彭信之：疫情过后，组织升级(下)

三、反思经营之道的四种情况

有四种情况出现时，组织就必须开始反思经营之道是否过时。

第一种情况就是目标实现了。经营之道总是会跟不上时代的发展，所以实现目标不是庆祝的理由而是重新思考的理由。前文谈及的微软的案例就是如此，当所有人的桌子都已经摆上了一台电脑的时候，我们的经营之道的三个假设就已经全部过时了。

另外一个案例是柯达公司。在二十年前，这个黄色巨人曾占据全球胶卷市场2/3的份额，这种压倒性优势，来源于柯达在上世纪数十年里几乎每一轮胶卷技术革新的浪潮中，始终保持着领先地位。当时很多人，包括柯达自己的员工都认为：“我们是一家胶卷公司”。

随后十几年后，影像行业出现了革命性的技术创新和市场转向，柯达因为其过时的经营之道，虽作为全球最大的影像公司未能赶上潮流，反而一步步陷入生死存亡的绝境，2012年在美国申请破产保护。

第二种情况就是发展速度太快。对于任何在相当短的时间内规模翻了一番或两番的组织来说，它的经营之道必定跟不上它的发展。如果谈到中国发展速度最快的企业，一定要说一下瑞幸咖啡，

瑞幸咖啡从诞生到上市仅用了17个月，创下史上最快纪录，上市市值近50亿美金，成为2019年以来在纳斯达克IPO融资规模最大的亚洲公司。然而就在此时，瑞幸遭遇到了浑水公司的做空。

发展速度太快就好像一辆不断将油门踩到底的汽车，一路狂奔，自2017年10月，瑞幸开设第一家门店开始，招股书显示，其在短短一年半的时间，就已在中国28个城市开设了2370家直营店。在同年5月，瑞幸在纳斯达克敲钟上市时，就已经扩张到3000家门店，而截至2018财年末，入华20多年的星巴克在中国的直营门店也才到3521家。能在疫情的信息海洋中冒出头，一度成为业界关注焦点的东西不多，浑水做空瑞幸咖啡算是其中之一，浑水公司重点指出瑞幸咖啡的商业模式存在缺陷，对核心功能咖啡需求的主张是错误的，同时指控瑞幸咖啡弱竞争及经营模式存在风险方面，在非咖啡产品方面缺乏核心竞争力等。

作为瑞幸公司应该利用这样的契机进行自我反思，这是一个很重要的警告：过快的发展速度正对企业更深层次的假设、政策和习惯提出了挑战。组织如不能重新考虑有关环境、使命和核心能力的问题，继续保持健康的状态几乎是不可能的。

第三种情况是是自己的竞争对手出人意料的取得成功，第四种情况是自己或竞争对手遭遇始料不及的失败。这两种都属于警告信号，对待它，要像对待一个60岁，第一次得了“轻微”心脏命的老人一样高度重视。同时这些又会给我们带来新的机会，想想看2003年的非典之前的京东和阿里和非典之后的阿里完全是两家企业，同行们纷纷进入冬天，刘强东则顺势把中关村的实体店铺搬到了线上，马云看到了C端购物的需求，顺势创立了淘宝！2020年的今天，实体店空荡荡，但像盒马鲜生，叮咚买菜，每日优鲜这样的平台，你每天稍微晚一点都抢不到青菜，这些都是信号。

现在的疫情属于完全特殊的情况，几乎完全超越了上述的四种情况，是整个人类的灾难，经营之道的调整迫在眉睫。从宏观经济来看，需求和生产都会出现骤降，投资、消费、出口均受明显冲击，短期内失业将急剧上升、物价上涨。其中餐饮、旅游、电影、交运、教育培训等行业冲击最大，而民企、小微企业、弹性薪酬制员工、农民工等受损程度更大。但从长期来看，政府治理将更透明，生产生活业态将朝着智能化、线上化发展，风险中酝酿机遇，或将催生新的业态。

四、非常时期的三个升级选择

所以，在组织内部，我们应该采取预防性的措施。即在组织内部建立系统化监控和检验经营之道的制度。我们需要提前发现问题，立刻提出问题。我们还需要重新思考跟不上时代发展的经营之道和采取有效的措施改变政策和做法，从而使组织的行为能够符合生存环境的新现实，并与有关组织的使命的新定义保持一致，并与要发展出和获得的新的核心能力相称。

如果在上述三个假设方面能做到始终保持一致，它们应该能够让组织保持清醒状态，并能够迅速改变自己和自己的经营之道，这样我们才能保持头脑清醒，提高整个组织的免疫力，不做无谓的挣扎，不陷入无知的危险，即有以不变应万变的“经营之道”，又何以随着外部世界的变化随时进化，正如老子所说：

陆行不遇兕虎

入军不被甲兵

兕无所投其角

虎无所用其爪

兵无所容其刃

夫何故？以其无死也。

《老子》第五十章

那么具体应该怎么做呢？

第一措施，重新讨论我们的经营之道。可以肯定的是，疫情的发生已经形成一种“结构化的趋势”。谁利用好“结构化趋势”，谁几乎必然取得成功。在短期内与趋势竞争是非常困难的，而且长期与趋势竞争几乎是没有希望的。我们要做的不是与趋势竞争，而是靠近它、研究它、追随它。这需要我们与整个高管团队就三个假设进行充分的论证，除了上文结束时谈到的问题之外，还应该思考：我们公司究竟擅长做什么？在什么方面做的好？换句话说，哪些实力使公司具有竞争力？这些实力应用在什么方面？公司需要在哪些方面改进或提升现有实力和需要获得哪些方面的新实力？实际上，只有公司的实力与已经发生的变化和公司的变革相互匹配，公司才能提出真正的行动计划。这样，企业才将意想不到的变化转化为优势，外界的变化不再是威胁，而成为机会。

第二个措施，有计划的放弃

至少每隔三年，组织都应该针对每个产品、服务、政策、和销售渠道提出以下疑问：如果我们还没有进入这个行业，考虑到这个行业的现状，我们还会进行个行业吗？事实上，通过质疑公认的政策和程序，组织迫使自己思考自己的经营之道。它迫使自己检验假设，问自己：为什么这个经营之道不管用了？难道是因为我们做错事了吗？

没有系统化的放弃策略，组织就会疲于奔命。它就会把最好的资源浪费在它不应该做或应该不再做的事情上。因此，在市场、技术和核心能力发生变化时，它就会缺乏抓住机会所需要的资源，更没有办法跟上外部的变化，做出正确的应对。

事实上，早在1975年，柯达就发明了第一台数码相机，但其所有核心能力都与胶卷有关，管理层们知道胶卷总有一天会消失，但是不知道什么时候会发生。胶卷一直都是柯达的摇钱树，胶卷的制作成本只有40-50美分，但是能卖4美元，所以柯达当然很难抛弃高利润的胶卷业务。而富士则是壮士断臂，彻底抛弃历史包袱、不留恋过去的技术与辉煌，彻底向医药产品进军、推出化妆品产品、做高性能材料等，甚至连数码技术市场都不再放为重点。为了更好地研究新技术的变化及应用，富士胶片还专门设立了信息技术研究所及创新战略研究所。

柯达人则痛定思痛，重新梳理自己的经营之道，发现自己最大的竞争力在于它在三门科学的交叉优势：材料科学，数码影像科学和沉淀方法。在这三个行业，柯达都是世界上当之无愧的领导者之一，所以柯达转型成为一家印刷公司，致力于为变革中的传统印刷企业提供最新数码印刷的机器、技术，并为它们在新的商业印刷领域提供市场营销等解决方案。

第三个措施，关注非顾客

我们其实很少能在自己的组织中或在自己的客户中首先察觉到根本性的变革。它们几乎总是在我们的非顾客中首先出现的，而且，非顾客始终比客户多。

根据《蓝海战略》一书的描述，非顾客可以分为三个层次：准非顾客、拒绝型非顾客、未探知型非顾客。

第一个层次是准非顾客，也就是徘徊在市场边缘的人，随时可能会进入，当然也有另外的可能，他们是不得已在用这个行业的产品，一旦有更好的解决方案马上就会离开。想想看电信行业为客户的价格和提供的服务完全不成正比，一旦有竞争对手进入，顾客马上就会转身离开成为非顾客。再比如传统健身房行业正面临增长困境，过去很多年，卖卡一直是健身会所的主要盈利模式。消费者不得已接受这种付费模式，同时也造成大量的边缘客户流失所以。但当乐刻、超级猩猩等按次打卡模式出现时，一大批客户被重新激活。另一方面，团操课程的设计又满足了年轻人群的社交需求。新一代的健身模式涌现，拉走了这些曾经徘徊在传统健身市场边缘的人。

第二个层次是拒绝型非顾客，现有产品不符合他们的需求，或者价格他们没法接受。小米抓取的显然就是这种类型的客户。因为价格而买不起高端智能手机的人，被小米高性价比的产品所吸引。新零售标杆盒马鲜生也是如此，它是一家披着超市外衣的生鲜电商公司，它现在的主流客户在盒马之前其实是拒绝生鲜电商的，而现在，这个非顾客的转化率正在无限加大。

第三个层次是未探知型的非顾客。行业内通常认为这部分人是没有需求的。比如很多老人家从来没有线上买菜的经历，再比如很多企业习惯性从线下获得顾客，现在发现线上通过内容可以找到大量的非顾客。很多习惯坐在教室 上课的学生发现原来所有的知识部分内容都可以通过线上获得，老师发现通过线上渠道可以开播自己的课程等等。

所以，想发现这些非顾客，你可以问问活跃度低的老客户和流失客户，问问那些从来不买你产品的人。或许你会发现，竟有如此多的准非顾客正在默默“忍受”着你;或许你会发现，如果你能够在价格和产品上做些许调整，竟有如此多拒绝你的非客户可能接受你。

总之，在此次疫情结束之后，企业面临的挑战将会是短期和长期俱在，短期内要活下去，要回归正常的经营秩序，但经营永远是在一个平衡的过程中，并没有完美的正常，只有不断突破旧有的惯性。而通过疫情的自我反思，可以让我们走出这个寒冷的冬天，走向下一个春天，那里百花盛开。

冬天行将过去，春天就在眼前。

彭信之

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子曰德鲁克

出走半生，归来仍是少年

用走心的文字让东西方管理思想交流碰撞

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