《德鲁克52周教练指南》第224天：科学管理的挑战
前言
在泰勒奠定了科学管理大厦的基础之后，即使他已经作古多年，这个领域依然没有什么实质性的进展。而有关知识工作者的研究就更少了，空洞的言辞不少，但真正迈出实质性一步看起来仍处于黑暗时代的摸索。可是，经理人不能坐以待毙，不管方法恰当与否，都必须设法使工作有生产力，让员工有成就感。（彼得.F.德鲁克 《管理：使命、责任、实务》1973年，第16章 关于工作、从事工作和工人我们知道（不知道）什么）
解读
自从工业革命启动以来，工作变得更重要了，大家都震憾于机器对社会生产力的改造，却忘记了做工作的人，而且似乎人的作用确实也没有之前那么大了。真正有系统的研究人的工作直到至十九世纪末才出现，泰勒是历史记载第一个认为应该对工作进行有系统观察与研究的人。泰勒的［科学的管理］（scientific management）促成过去富裕的剧增，使已开发国家劳工的经济状况获得空前改善，所得甚至比以前的有钱人更高。泰勒可被喻为工作科学（science of work）领域的牛顿，也可被喻为工作科学领域的阿基米德。
在泰勒奠定了科学管理大厦的基础之后，即使他已经作古多年，这个领域依然没有什么实质性的进展。而有关知识工作者的研究就更少了，空洞的言辞不少，但真正迈出实质性一步看起来仍处于黑暗时代的摸索。可是，经理人不能坐以待毙，不管方法恰当与否，都必须设法使工作有生产力，让员工有成就感-这两条正是德鲁克反复强调的管理的三大任务之一。
工作（work）与做工作（working）是不同的，工作者做的是工作，工作是由做工的工作者所完成。使工作有生产力和使工作者有成就感所需要的条件非常不同，因此，工作者的管理必须同时依循工作的逻辑与做工作者的人的动力。若工作者获得个人满足，却缺乏生产力，这是管理的失败；同样的，工作虽然有生产力，但摧毁工作者的成就感，一样也是管理的失败，这两种情况都维持不了多久，因此需要同时被关注，即关注到事情，也需要关注到做事情的人。
工作本身是非人的、客观的，工作是任务，工作是［事物］，因此，工作有它的逻辑，需要分析、合成与控制。了解工作的第一步是对它进行分析，正如泰勒所言，分析工作是指找出基本的作业，分析这些基本作业，然后以符合逻辑的、平衡的、理性的顺序时程来安排这些作业。
经过分析之后，工作必须再综合起来——泰勒当时并不了解这点。工作必须综合成为一个流程，这个法则不仅适用于个人的工作，对团队工作来说更为重要。我们需要生产原理，生产原理使我们知道该如何把个别作业结合成为个别工作，再把个别工作结合成为［生产］。
最后，正因为工作是流程，而非个别作业，因此，工作需要内建的控制，需要回顾机制以使流程维持在达成期望成果所需要的水准上。
这三个要素：分析工作、把工作综合成为生产的流程、回顾控制对知识工作而言同样重要。根据定义，工作的成果并不是产品，它的成果是对他人贡献知识，知识工作者的产出（output）会变成别人的投入（input）；因此，知识工作无法具体地自我证明工作是否有成果，只能从最终成果反应。
此外，由于知识工作是无形的，也不能靠本身的进展来控制。从泰勒提出方法后，我们已经可以了解体力工作的顺序进程，但是无法用相同的方法来了解知识工作的顺序进程。因此，知识工作需要更好的设计，并且只能由知识工作者本身来设计。
这才是当下最大的挑战。
思考
在我们的工作中可以用科学管理进行设计的部分有哪些，这些工作是否进行了充分的分析并综合成为生产的流程？
在我们的工作中，哪些事务缺乏生产力？哪些工作让从事工作的人没有成就感？
在我们的工作中属于知识工作的是哪些部分？在这个部分我们遇到的挑战是什么？
彼得.F.德鲁克对中国管理者的致辞：中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，也知道如何去激励员工和让他们的工作卓有成效……他们应该是中国自己培养的，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能发展中国。