周忻，在下一盘什么棋？
文\潘永堂
守正出新，多点布局
一边开枝散叶，一边合并同类型
易居战略的攻守与权变，这几年表现的淋漓尽致，频频的动作，频频的上市，包含16家开发商及投资机构入股易居……这些高密度的战略动作，不仅让所有地产人产生一个疑问，周忻——到底在下一盘什么棋？
战略，从本质来讲，是一种取舍！
战略，从来没最好，只有最合适！
合适，是好战略的第一前提。而“机会成本最小化”则是战略精选的最优解，比如企业未来在选择做A还是做B的时候，你最后选的一定是你机会成本最小的那一个，这是一种比较逻辑，更是企业掌舵人对外部趋势，机会和内部资源、组织能力的通盘考虑，难度很高！
易居中国，应该是中国地产服务商战略调整和进化最迅猛、最闪电的一个，看点不仅仅是易居旗下多板块的4次敲钟，也不仅仅是易居地产服务帝国的闪电扩张，而是易居，作为中国最大地产服务商，他战略进化的逻辑，到底是什么？这一点，值得研究。
近几年，都知道地产不好玩了，上、下半场的场次转化，黄金、白银的时代转化，增量、存量的市场转化……在这个时代大过渡阶段，易居战略，即表现出守正出新的策略，也保持了”变和不变”的逻辑：
图注：易居战略的四大板块
不变的是：20多年来，易居始终不做开发商，而是坚持围绕做好房地产服务商这个定位不动摇，这点可以解读为易居战略的“专一”，或者说“守正”！
变的是：易居始终立足房地产服务链，在链条上不断布局，路径从“互联网+”到”房地产+”，这些年，易居在地产服务链里攻城略地，一边是新领域开枝散叶，比如宝库、易居沃顿、实惠APP、房金所……；一边又在内部合并同类项，比如易居营销带来与克而瑞的合并……
守正出新，变与不变，易居中国战略进化，正在走出他独有的Style！
房企进入“战略为王”的时代
前些年时，郁亮曾说房企没有必要做长远战略。理由很简单，这个行业外部政策和市场环境变化太快，计划不如变化快，反过来说，地产上半场没有必要做战略差异化——因为在地产单边上扬的通道中，规模为王——就是最简单、最迫切、最直接的必要战略。
而最近两三年，地产进入白银期，供求逆转，城市分化，市场分化，客户分化，房地产老套路渐渐玩不转了，开发商无论从商业模式，还是城市选择，以及产品细分市场选择……都开始出现不同的偏好，房企从同质化走向多样化，商业模式可谓百花齐放……这个时候
房企渐渐进入战略为王的时代
回头来看，这几年迅速杀出的黑马，普遍都是“战略清晰，战略差异化，投资布局能力强”的房企，比如前几年的黑马旭辉、阳光城和最近2年的碧桂园、金地的高速增长，都普遍验证了他们提前热点城市布局，提前产品结构调整、提前合伙人机制激发团队活力之后的业绩大爆发。
转型，服务商比开发商更敏感
事实上，中国房地产不是一个开发商在战斗，而是上下游50多个产业联合在战斗，开发商与这上下游50多个服务商形成了整个地产超大生态链。
在这个大的产业链中，开发商无疑是产业链的龙头，那么一个新的问题出现了，既然开发商整体战略、城市、产品、业务模式都在调整转型和升级，那么为开发商提供专业服务的服务商，就不可避免的需要“相应而变”，就必须跟随开发商需求的变化去提供新的服务和体验，否则就有被开发削弱和创新同行竞争淘汰的可能；
其二，服务商是靠专业和能力吃饭，但服务商的专业能力的培养和行程是需要时间积累的，所以服务商的转型与升级换代往往比开发商更快，更灵敏，这样就能更好，更超前的适应开发商的新需求。
比如在过去2年互联网+时代到来时，以房地产中介和代理服务商往往相对开发商营销部，能够更快、更敏感的转型，而且是集体性转型，是红海中的红海，竞争的白炽化，激烈而血腥，服务商转型也来自同行竞争和内部组织转变的双重考验，往往在这个阶段，市场的力量开始彰显，差的服务商就被边缘化或是淘汰，而一些优秀的服务商反而能越来越强。
易居启示：服务商战略调整的3个转变
就在昨日易居沃顿论坛上，周忻表示，地产下半场，服务才是核心，有钱是不够的，会服务才行。而易居，作为中国房地产最大服务商，不怪乎16家开发商及投资机构入股，不怪乎，易居中国，在地产服务帝国攻城略地，提前布局。
一路走来，易居产业版图从早期单一营销代理到如今四大产业并举，战略路径从互联网+战略到房地产+战略升级进化。
回首过去，16年的积淀，易居从0到1 ，实现从早期房地产交易服务起家到今天以房地产交易服务为主营产业，以文化、金融、社区服务三大新兴拓展产业的地产服务链帝国，易居变化很大，摊子很大，追求大，这并不是坏事，大，本身就是企业竞争优势的体现，也是规模效应的体现，更是未来形成寡头效应，垄断竞争优势的前提。
今天这个时代，尤其是在地产后千亿时代，不仅是开发商要做大，服务商 其实也需要做大，但如何做大，究竟又能做到多大，这有境界之分。在全球投行看来，今天这个时代
如果企业通过做提供单一产品服务，往往企业规模做到10亿美金就不错了；
如果企业通过提供平台服务，类似国美、淘宝这种平台型的服务，往往能够做到100亿美金；
如果企业通过打造一个生态链经济，类似万科提出城市配套服务商这个生态链的玩法，类似小米建立以居家智能生态链的玩法，类似平安打造地产金融生态链……这些，都可能做到1000亿美金市值的规模。
显然，易居服务帝国，并不想局限于单一或是几个房地产服务的做大做强，而更多是一种服务生态链，是面向开发商，购房者，投资者，社区居民等多个角色提供全方位的服务的大集成者，易居要在生态链上形成更高维全链条的竞争优势。
易居已经有4家上市公司了，未来还有更多家……这也不可避免导致周忻被业内成为证交所敲钟的常客，但作为一家地产服务商，为何要频频资本市场敲钟？对这个问题的思考，可能更为重要。对此，老潘认为，对易居而言，上市只是手段，易居的服务帝国的做大做强才是目标。
那么上市究竟有啥好处了？
其一，中国地产虽然服务商很多，但专业细分依然有很多空白地带，否则这几年怎么会陆续出现社区O2O，社区金融，空间价值类似宝库服务的挖掘，首付贷金融……尤其是这些服务模块，虽然新业务还没有盈利，但其中国巨大的市场所呈现的成长预期一度让资本市场频频点赞，所以从这点来，易居地产服务链还任重而道远。
其二，资本是服务商实现“规模效应，竞争优势”的加油站。今天的房地产服务，已经容不得你的蜗牛式地增长，服务需要一则专业精细，二则需要更多本地化的机构和快速响应，三则服务商之间当前的竞争，往往抢地盘比服务提升更为迫切，这一点在彩生活上市加速扩张的战略思路是想通的。易居的各个服务产业的频频敲钟，其实是赢得资本，从而加速自身新生业务的规模与版图能够率先在行业脱颖而出，形成头马效应，所以这一点，周忻强调，上市不是终点，而只是一个需要，是一个企业发展过程中阶段性里程碑事件而已。
其三，易居各个服务板块的频频上市，最终的结果是在行业内率先实现各个领域的规模优势，从而占得先机，最终老潘猜测，如果易居教育、文化、金融等各个细分板块通过资本加速器，迅速形成细分市场领域的TOP3，那么，易居的服务帝国，服务生态链将形成各自的优势和利润来源，更重要的是未来服务链之间的强强联合，做到这一点，易居服务帝国才算取得初步的成功。
易居战略，另一个值得关注的易居战略的“做减法”。即将易居营销代理和克而瑞大数据2家公司合并为1家公司，即易居中国企业集团，为何要做减法和合并同类项？
老实说，虽说易居已经形成四大产业版图，但对易居核心利润贡献，营收贡献的绝大部分还是房地产交易服务的主业，某种程度上，这些年易居交易服务的巨大规模和出色利润表现，是周忻整个地产服务链加速扩张布局的底气。
而如今，易居营销与克而瑞大数据的合并，尤其加上乐居+房友共同一起组合成房地产交易服务板块，这种合并是很有战略意义的。
其一是在易居多元扩张，保证主业更大的竞争优势，是强者更强的诉求，这也是易居应对世联、同策竞争，形成自身独特优势的重要一招；
其二，今天移动互联网和大数据时代，房地产营销带来，靠的不再是传统猛做广告做活动，靠人海战术拓客带来大量客户到访最终杀客成交的广告战术和人海战术，真正的房地产营销代理，核心在于营，而不在于销，如何更好的项目城市选择，如何更好的产品定位，如何更好的客户需求满足，如何更好做出高性价比客户动心的产品……这些做好了，往往才是最强大的营销代理服务，真正实现从人海致胜，广告致胜到数据致胜，科技致胜上来。
怎么做了？这个时候，克而瑞基于多年的城市分析数据，基于客户成交数据，基于产品定位咨询和数据……这些一起形成对房地产定位的大数据支撑和决策支撑，真正实现房地产营销代理走向大数据营销时代。而这一点，才是地产下半场新营销突围的方向。从这个思路来讲，易居营销与克而瑞的合并，老潘认为方向是不错的1+1大于2的选择。
易居已经很大了，但相对中国地产服务业，太多板块依旧分散度很高，未来的易居，依旧有很大生长空间。在下一个阶段，留给易居的命题不只是私有化再上市，而是周忻如何进一步深化易居服务链，且协同整合1+1大于2，而另一方面，既有城池如何培育专业竞争力前提下形成新的盈利池，这才是易居的棋局
最终的易居地产服务帝国，应该是如北斗七星，散则满天星，聚则北斗阵