如果你是位党员，恰好又在医院里担任个一官半职，那么，你很有可能听说过「2017 年是政治大年」这个说法。
确实，具体到医疗卫生领域，这一年相比于以往，不论是国务院、国家卫生和计划生育委员会、国家食品药品监督管理总局，出台的政策从数量上，确实没有之前密集，但是，一个赛一个的重磅，一个比一个影响深远：
然而，这些层出不穷的政策，对医生而言，到底意味着什么？虽然，国家层面追求医改能得到医生认可，能调动医生积极性和热情，但是，现实的尴尬是，医生首先都还没搞明白：医改到底要引导医生做什么？医生的日常工作会有什么变化？医改，跟我到底有什么关系？首先，我们需要把诸如「经济新常态」「药品零差率」「医院精细化管理」「三医联动」和「按人头、病种、床日付费，DRGs，总额预付」先翻译得通俗一些：然后，我们再按管理层的思路，先思考对策，再来看对医生层面的影响：假设你是院长，面对快要穷了的局面，会如何应对？开源的好处是高效、治根，而问题则是，实施难度大，且有的时候，不太正规——国家发改委不是把能定价的都管制得很严格嘛，那就另辟蹊径，开拓还没被监管的领域。依医院的不同，开源的能力也不同。玩得大的医院，直接通过托管其他医院或科室，甚至与资本建股份制新医院的方式来开源。如果你对学科发展有想法、擅长人际沟通和管理，或者仅仅是为了离家近些，选择接受到新医院或新园区工作，都逐渐变成了不错的选择，而不再是直接被简单粗暴地贴上：混不下去、被排挤打压、被边缘化，等等的标签了。同时，这也意味着要求更强的专业性，小至可以熟练对接不同品牌、不同规格和型号的医疗设备，大至做到「知其然，更知其所以然」，不再把此前的工作习惯作为理所当然，而能接受挑战和质疑，让人信服地解释清楚。比如，手术患者的术前抗生素，到底是在病房点上，还是到了手术室再点，这种在指南里没有明确的硬性要求的步骤，如何既保证患者安全、保证每个环节的对接和监管而不出现空白地带，又能保证新同事们能够信服地接受工作安排，这都需要医生不再只会埋头手术，而要有意识地放开眼界，承担更多责任。当然，不是所有医院都在开源这步能玩出这么大动静的。院内本身还有很多小型的开源项目可以发掘，比如远程会诊，比如扩大体检中心，比如建设健康管理中心，之类的。这对医生而言，改变意味着：此前你不太重视的一些学科和项目，正变成「香饽饽」。比如现在正被公立医院看好并默默发展的健康管理中心，从政策上而言，响应了「大健康」概念，从实际运营上，又有医疗风险低、人群广泛、医患关系较好、可以发展特需项目、不受大型设备阳性率控制等等好处。如果你对自己现在的科室不太满意，嫌忙嫌累嫌风险高，或者看好全科的未来前景，那怎么办？趁年轻还能背得下全科的检查和药品，选择尽早转型，也是一种出路。其实，对更多医院而言，开源最简单的方法是，提升流量。不论是门诊人次，还是住院人次，依靠刷量增加收益，是最稳妥最保险的手段。门诊或住院人次的增加，其实都是用医生的血汗压榨出来的微薄收益。而日间手术，却因为其较易规范、周转快、风险低，成为了靠谱的好选择。首先，很多科室都可以参与日间手术。国家首批推荐的 56 个日间手术病种，涉及的科室较为广泛，包括普外科和泌尿外科、消化科、内分泌科、骨科、耳鼻喉科、眼科、妇产科、口腔科，甚至，一些急诊科也可以在有条件的情况下尝试日间手术。而且，从临床上而言，被选择为日间手术的病种，通常临床路径规范，入组率和完成率双高，院感风险小，配合的麻醉医生和护士在年资及水平上都有保证，总体而言，安全性较高。比如因为患者不用住院，从而免去了夜班的辛苦；因为医保跟进滞后，大部分地区的日间手术还属于被医院欢迎的自费项目；因为日间手术刚刚兴起，我国刚有中国日间手术联盟这一全国性组织，和个别地区的日间手术管理专委会，在学术上大有可为的空间还很充足。就在这周，国家卫生计生委、财政部、国家中医药管理局联合印发《关于加快推进三级公立医院建立总会计师制度的意见》，其中要求：
到今年底，所有县和前四批城市公立医院综合改革试点城市的三级公立医院，必须设置总会计师岗位；到 2018 年年底，所有三级公立医院全面落实总会计师制度；
翻译一下就是，不能全指望外面的「婆婆」管了，自家也要有「婆婆」时时刻刻把家管起来。从「不差钱」到「差钱」的背景环境已经明了，那么，医生该怎么做？在「差钱」的大背景下，如果你跟医院申请建个动物实验中心，你猜院领导会怎么说？如果你想带一大堆研究生养养细菌、蝴蝶、小白鼠，或者添置几台百万千万元级别的仪器帮助写论文，你再猜院领导会怎么说？「以后这是国家医学中心或区域医疗中心的事情了。」答案大概是这样。所以，如果你还想晋升，还想发论文，「转化医学」这四个字就是切实要考虑的事情了，从基础研究转向临床研究，也不再停留在口号阶段了，而跟切身利益已经息息相关。写好自己的病历，这已经不再是为了医务科信息科病案室、为了甲级病历率、为了等级评审复查，而是为了自己——给自己留点儿素材吧。节流除了要省下该省的，还有一点很重要的是，避免不该赔的。一份清晰完整的病历，在医疗法律纠纷中，为医院省出几十万乃至上百万元的事，不是没有过。而相反的，如果临床处置无不妥，但病历含混缺失有漏洞，最终导致天价赔偿，你再猜，自己上面的一系列「婆婆」们又会怎么想？除了写好病历这种孤军奋战，医生们还应在专业上「抱团取暖」。虽然「抱团取暖」这个词因为近日一些网上风云人物的明争暗斗而有贬斥的意味，但如果这种抱团特别强调在「专业上」可不一样。现在，不论是亚专科过于细化的学术困境，还是科室运营的发展困境，都以事实教育着我们：放开眼界吧，再苦守着自己的一亩三分地，就永远只有一亩三分地的格局了。如果想在「差钱」时代仍然获得医院的支持，得到更多的投入和帮扶，在学科上有一席之地，你就要从专业的角度想一想，自己医院的特色科室是什么？跟自己所在的科室又能如何结合？不论是心脑同治、管理慢病这种相关科室的携手，还是预防、诊疗、康复这种上下游科室的联袂；不论是建立以患者为中心的疾病单元，还是打造优势学科群，专业上的互相借力，才是个人、科室乃至医院的立足之地。比如未来的进修，不再是外科医生独自学习新术式，甚至不再是某一个科室里临床医生、麻醉医生、护士的打包整体学习，而会是一种疾病相关的多科室协作学习。培训的不再只是技术，还有配合与合作——你要成为一个协作者。然而，未来，医院更愿意添置的，可能不再是高精尖设备，而是诸如手术室智能化管理系统这种服务型设备。你可以把它理解为伺候自己换上更干净更合身的手术衣裤和拖鞋的工具，但它的 RFID 标签，同时也是管理工具。如果院领导愿意，可以通过你取出和还回手术服的时间，监控你的手术开台和接台的准时情况，进而纳入绩效。如果院领导和总会计师还愿意，还可以由此计算出同一病种的手术，不同医生的手术时长，进而得出每个人的工时、器械消耗情况，最终精确计算出每台手术的成本和每个人的投入产出比，用数字衡量一切。与其坐等被管理、被谈话、被签责任状，不如尽早主动改变自己，适应这种迟早到来的评价体系。如果抱着「大不了辞了」的想法，那你就要从现在开始做好准备，先强化你可以在不同领域里挣大钱的手段和装备。不然，你就会发现，逃无可逃，这弱肉强食的世道，生存从来没有简单过。
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