任正非：给你一个团队怎么带？抓住3个要点，员工就不敢不服你

比尔·盖茨说过：“大成功靠团队，小成功靠个人”。团队的重要性不言而喻。团队，顾名思义就是团结的队伍，它要符合三个条件:一，自主性，二，思考性，三，合作性。要做到这三点，需要抓住3个要点，少做13件事情，员工就不敢不服你。

三大要点

一，定目标

1，领导者的责任，就是用通俗易懂的语言解释目标，使人感到值得为之奋斗。—罗杰·福尔克

2，不要让你的同事为你干活，而让他为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易的多。——马云

二，建规则。

1，《管子-版法》中说：“求必欲得，禁必欲止，令必欲行”。而这一切都离不开法度。法度就是企业的制度和规则。

2，“没有规矩，不成方圆。”没有规则，管理就会乱成一锅粥。规则就像企业里的“红绿灯”，是提高运行效率的保证。

三，要结果

1，一位美国企业家说过一句话：“不要告诉我分娩有多么痛苦，把孩子抱来给我看看”。

2，完成任务≠结果! 公司购买的是结果，也就是员工的劳动成果，而不是劳动！劳动是不值钱的，只有劳动的成果才值钱。

13件不能做的事

一，不做“假道学”

1，穿着道学的外衣，扼杀员工的思想和创新，这不是在管理团队，而是在毁灭企业。

2，权力大而权威小，企业就会走向衰败；权威先行，权力后随，企业才会蒸蒸日上。——士光敏夫。

二，不吃“大锅饭”

1,平均主义大锅饭是惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍。

2，很多企业工作效率低下，其中一个很重要的原因就是没有一套公平、公正的价值分配制度，员工干得好与不好没有差别，导致工作积极性差。—任正非

三，不搞“小圈子”

1，圈子文化替代管理文化，制度就会形同虚设。由于不公平，带来不信任，最后形成不团结，团队就是一盘散沙。

2，华为的轮值CEO，阿里巴巴的高管轮岗制，都是为了避免形成一朝天子一朝臣的圈子文化，核心是削平山头，留住人才。

四，不能当“麦霸”

1，领导说得多，大家就说得少。好的领导者，一定是一个好的聆导者。管理大师约翰·奈斯比特说：“新型的领导者是一名推动者，而不是一名发号施令者”。

2，宁高宁在《团队魂》中说：“能学习、反思的团队，沟通的速度快，成本低；信任多，抱怨少；团队成员中想到的、说到的、听到的、做到的有高度的统一”。

五，不能做“演员”

1，带团队的人，要懂得搭建舞台让绝大多数员工表演，而不只是让少数人表演，更不是自己直接登台做演员。

2，好的领导应该是出色的导演，任务就是让主角演出“经典”，让配角演出“精彩”，让龙套演出“特点”。

六，不做“批判家”

1,批评不是苛责和谩骂，应是一种激励方式。批评必须对事，而不是对人。批评要以指导、校正工作为目的，而不是对员工人格的批判。

2，我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。—任正非

七，不能“放空炮”

1，要想带好团队，诚信是最基本的素质。承诺过的事情，必须做到，否则就别承诺。

2，培养团队很困难，毁掉团队很简单，打几次“白条”就够了。罗杰·福尔克说“世界上最容易损害一个经理的威信的，莫过于被人发现在进行欺骗”。

八，不能“吃独食”

1，“有了成绩，是大家的。出了问题，是我的。”这样的领导才是好领导，也只有这样的好领导，带出的团队才是好团队。

2，德鲁克说：“领导者的唯一定义就是后面有追随者”。如果领导“贪天功为己有”，就会失去威信，也就没有了追随者。

能者多劳的结果，往往不是多劳多得，而是多劳多责。

你能干，你老实，那你就多做一点，是你的，不是你的，统统都让你来做，谁让你能干，能把活做好呢？

人尽其才，物尽其用，这本来也没什么错，但一切只让干活，不让吃肉的行为都是耍流氓。

只有不断增加的劳动量，酬劳却一点不增加，即使加薪也少得可怜，这就扯淡了。

德鲁克说：“领导者的唯一定义就是其后面有追随者。”

领导者最核心的工作，就是带团队，没有之一。换句话说，衡量一个领导者能力大小的标准就是你在团队中有没有威信，大家是不是追随你，对你言听计从，坚决服从指挥。

经常有领导说，员工不好管，总是跟自己唱对台戏。其实，这是自己的管理方法出了问题。

正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图

业务人员的激励机制

想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。

宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，

工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。

举个案例，某门店店长薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，

营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；

利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；

人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；

培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。

KSF激励方式的设计5大原则。

1、以平衡点为导向的激励

例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。

2、以提成点为导向的激励

上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。

3、以要求标准为导向的激励

上述案例

4、设定幅度的弹性激励

例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。

5、正激励与负激励

在设计考核激励时，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。