实战案例：多事业部下的采购模式设计与优化

背景

G公司是一家集研发、制造和销售于一体的国内上市企业，在多个领域建立了全球领先的综合竞争力，目前正处于高速发展阶段。

A和B均为公司下属BU，原先B事业部的部分原材料通过A事业部进行集中采购。A事业部认为，针对目前的采购合作模式存在账实不符的操作风险，提出重新梳理要求，对是继续集中采购还是B事业部自采，双方未达成一致。

流程现状与核心问题

1）流程现状

2）存在的问题

在实际执行业务模式上，A事业部账务员只是依据B事业部仓库传递的送货单负责账务处理，但未见实物，可能存在账实不符的风险。

优化思路与方案

1）优化思路

A事业部站在公司整体层面负责与供应商集中议价谈判，主要管理sourcing段，并在ERP中维护B事业部的商务信息。在采购执行阶段，A与B事业部则分别与供应商联系、下单及处理各自的账务信息等。

2）优化后的流程为

优化效果

B事业部与A事业部共用供方、价格共享，集中采购实现了公司整体成本的最低化，分别下单则体现了各自BU的效率最优化，根据公司实际业务需要灵活把控集中与分散的时间点，并能保障内部协作畅通

对其他企业的启发点/亮点：

1.流程优化一定要站在公司层面横向拉通，在借鉴行业经验基础上，根据公司实际业务需要灵活处理，保证公司利益最大化。

2.不同BU在采购业务上，可考虑在寻源谈价阶段采取集中采购策略，而在采购执行阶段则采取分散采购策略，既可以降低采购成本，又可以提高各自的运行效率。

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