企业做流程咨询项目，最大的风险来自自己

一、做流程咨询，企业一定要思考清楚自己要什么

一个流程项目，如果最后失败，我的经验判断，至少60%责任在甲方，其中最大原因是内部没有考虑清楚要什么，啥都想要，而且内部也没有达成共识。

我建议企业自己一定要花精力，内部多预留一些时间，搞清楚自己想要什么，并与各级赞助者达成基本共识。

项目启动前，企业要搞清楚痛点、划清楚边界、搞定必要资源等，千万不要期望让咨询公司直接告诉你答案，最了解企业的是自己。

有一些公司希望咨询公司什么都做，而且都很模糊，即使咨询公司接了，这种项目能到50分已实属不易。有些公司则会告诉咨询公司，你就做这些，其他的不要做，你做什么工作，其他的我们自己内部来，这种项目一般80分以上。什么区别？区别就在流程团队对自身的定位和自己是否清醒。

二、如何评估咨询团队的实力

判断一个咨询团队能否搞定这个事情，我认为关键是从以下几个方面评估：

1.价值观

咨询团队也是有价值观的，企业在选择合作伙伴的时候，也要判断这个咨询团队是否具备价值交付的信念。

咨询团队如果具备价值交付的信念，就会主动告诉你，应该控制需求及如何聚焦，应该如何避免风险及采取什么策略，而不是企业要什么就答应做什么。

2.是否懂你

有时候企业提出了初步的需求，咨询团队会给出必要的引导，进一步修正和完善项目的边界和内容，有时会提出更深层次的问题和解决逻辑，这都非常重要。

如果你告诉他“我要梳理流程”，咨询团队就直接告诉你“如何一步步梳理流程”，这个咨询团队还不够懂你。懂你的咨询团队，一定能站在企业的视角，不断地追问“为什么做梳理？谁提出来的？为什么提这个需求？当时怎么提的？为什么选择这个范围和切入点？相关部门及领导是怎么看这个问题的？”等。

总之，懂你的咨询团队在沟通的过程中，能不断站在流程团队及企业的视角，不断思考这个项目的价值诉求到底是什么？价值足够吗？这是对企业及自己负责的表现。

3.经验和方法

其实，考验一个咨询团队的方法很简单，但问题是，我发现很多企业不知道如何给咨询团队提考题。

最简单地一个办法就是让咨询团队告诉你详细的策划，不仅仅是方法层面的逻辑，要能在具体实施方面提出具体的解决方法，比如目标、计划、项目组织设计、工作步骤、风险及策略，这是考验一个咨询团队有没做过及能否做好的最重要的方法。有没干过，是否务实，是很容易看出来。

有时候，咨询团队会在前期策划阶段，就会提出对企业资源的要求，比如需要什么层次的领导、在多少环节、什么环节、提供什么样的决策资源，这非常重要。

三、合作之道

合作过程中，我认为，也有几个基本原则很重要：

1. 信任

理论上，所有的工作都应该量化。但我认为管理咨询，很多情况下，的确是很难量化的。同样一个词，不同人有不同理解，而且在售前阶段是很难像实施过程中谈那么具体和深入的，这也是为什么管理咨询项目边界很能控制的原因。而且有时候完全量化了，对企业未必就是价值最大化。

所以，我认为信任是甲乙双方合作最重要的东西。这也是我认为需要判断咨询团队是否有正确价值观的很重要原因。

2.正确的定位和分工

最重要的一点就是，企业不要期望交钥匙工程。否则，咨询团队会花费大量的时间了解“是什么”，而无法投入足够的精力在“改善方案设计”上，甚至会陷入很多操作性事务的泥潭，比如会议预约/内部通知起草等上面。

3.同理心

正是因为管理咨询边界的模糊性，所以企业千万不要无底线地扩充边界，优秀的甲方一定是理性的，而且自己会主动控制好边界。

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