共配，网点再探
前言
在快递行业，价格战打到今天，共配已经成为网点公司探索盈利的一个主要方向，那么在共配过程当中，因为哪些问题存在导致共配散伙呢？普遍性的就有两个问题：第一、共配网点，公司赚钱了，导致分“脏”不均而散伙。第二，共配网点公司亏损了，导致分“债”不均也会散伙。这个就是共配当下的现状，赚钱散伙，亏损也散伙。所以网点公司共配走到今天，无论是哪一种共配，都需要有一个先决条件，那就是网点公司共配的本质其实就是资本共配与人心共配两种，如果共配没有钱把所有的品牌网点买断，那么这个共配散伙是迟早的事情，如果参与共配的人心不豁达或者是不共赢，散伙也是迟早的事情。网点需不需要共配，共配只是一个工具而已。简单一点，如果所有的网点老板都不打价格战，这个价格战就发生不了。原因很简单：如果总部要罚款，你只要把市场上的价格、快递费价格涨价超过这个罚款就可以了，因为这个罚款是由电商在承担，网点公司不需要承担。不是这么讲说得轻松，当然了，网点公司要做到这一步非常难。为什么？因为快递行业品牌太杂，以前行业只有通达系、百世、顺丰、邮政而已，相对来说共配要好做一点，现在做共配就更难了。为什么？因为新的品牌越来越多，比如说极兔与哪吒，这些品牌期望的基础条件就是产量，你共配之后，你要涨价或者是把成本涨到合理的水平，那是不可能的，因为新型品牌快递永远会去做这个都“兜底侠”，进行市场兜底。那么，网点公司到底要怎么去做共配，下面作三个分享。引导文：在快递行业，所有的网点老板都知道，派费是唯一不用参与价格战的一个刚性收入。比如说网点每天进港件是1万单，派费是1块钱一单，就代表了网点今天就收入了1万块钱。那么，这个派费在行业里面是没有办法进行价格战的，那么意味着网点能把这个派费留在派件员口袋里还是留在网点老板自己口袋里，取决于这个网点老板对这个派件模式的一个掌控。所谓的派件模式掌控它的本质上的掌控是什么，从省钱的角度上来说，无非是从派件员单票件的派送转移到司机扔包配送而已，操作理解上非常简单。那么从派件到配送，意味着里面有一个时间过程，可以这样看，比如说派送转变成配送之前。首先配送他有一个条件就是你的末端必须要有配送和自提的一个条件，那么这个条件是什么？很简单，就是驿站与快递柜。关键是为什么很多网点共配推不起来或者是已经共配的仍然会散伙？很大一个原因就是投资问题挡住了共配的持续发展。就是说网点公司共配想把所有的钱都赚走，不懂得分享。不懂得分享会导致一个什么问题？就是社会资本引入会出现问题。什么是社会资本？就是说网点这个共配搞规划好之后，共配网点自己没有钱投，那谁来投，就是出现了一个问题。评语：网点公司共配，一定要做到“兵马未动粮草先行”这一步。什么意思呢，也就是说只要做共配，必须先把驿站跟快递柜这些工作做好，如果这个末端工作没有做好，那么你就不要去做共配，为什么，事实上共配本身并不复杂。那么，这个共配的驿站跟快递柜的布设没有做好，任何共配都不要动，因为，只有驿站与快递柜是改变三段码统一的源头。网点公司要做到共配马上赚钱，减少反复改变与被罚款是唯一途径，因为，共配本身就是一帮没钱的人聚在一起干一件亏不起钱的事。引导文：在快递行业，大多数网点公司做共配都比较喜欢采用第三方投资的方式进行共配。骨子里讲明一个问题，这就是一个套现的概念，讲白了一句话，亏投资的那个人的钱，网点公司不亏钱，为什么，因为网点公司需要共配之前本身就不赚钱，因此，网点公司也没有钱去亏。关键是很多网点公司既然做不到让第三方的资本投资来亏损，那么还会做另外一件事，就是把末端做成第三方进行套现，把风险往下转嫁，事实上这种观念犯了一个很低级的错误，网点公司都赚不到钱，如果中间再夹杂着一个第三方的分利润分成，那么意味着你这个共配也会面临失败，原因很简单，网点，第三方，末端共配点。中间就多了一个第三方，支撑第三方的成本谁出，最终还是落在网点公司的派费上面。因此网点公司，做共配最关键的一点是控制，什么是控制？门店的租赁权，因为门店的选址和门店的位置，它本身就是一个稀缺资源。所以参与共配的网点公司要很清楚明白自己要做什么。事实上，共配所要控制的就是门店的租赁和快递柜的建设，最后就是掌控快递包裹这个环节就可以了。评语：在快递行业，网点公司共配过程当中，实际上，大方向上的规划往往已经决定了共配配的命运。比如说，共配组成一个第三方管理公司或者是引入第三方资本，实际上它本身就是增加了成本。然后包括网点公司共配以后在末端上面引入第三方参与末端建设，或者是承包给第三方，那么本质上它也是增加了这个成本。试想一下，如果网点共配同时产生一个产生两个上下游成本，那么意味着共配的派费是支撑不了它的支出的，那么从这个共配的顶层设计上面，它本身就已经失败了。引导文：在快递行业网点公司共配过程当中，它有一个概念是非常错误的。错在哪里，一种是直接承包给第三方，还有一种是成立管理公司直接进行共配的末端管理，那么为什么说这两种模式都会导致公配的失败呢？很简单，第三方有一个承包观念，因为这个不是他的事业。很多人是不会去理解事业与打工之间的区别，如果我们共配当中，管理公司还是继续用打工的观念去推动末端建设，那么意味着这种末端共配管理上面产生不了任何经济效益。同样我们很多网点公司共配把这个末端进行承包，那么也同样会产生一个承包人的持续投资问题和经营权的时间常识，时间问题就会面临不愿投资困境，那么最终也会导致这个末端推进或者是长时间中的延伸商业生存能力。因此，很多共配失败的根源就是网点公司共配以后没有对这个共配末端进行赋能。为什么这么讲？因为很多网点公司只是想转嫁成本、转移风险、转移管理，并没有去想对这个末端进行赋能，最终让参与末端共配的人和网点公司一起共同赚钱。评语：网点公司共配中的赋能是一个笼统的话题，共配赋能也不是简单的给派费和发件政策，网点公司共配赋能更多地集中在门店驿站的选址，系统的安装培训，延伸的商超的供应链，熟练的店长带动，投资怎么进行转移置换等等完善的基础建设。简单的讲，就是把所有该做的事做完善，然后形成可复制的，不同投资规模的末端盈利单元，形成“拎包入住”的共配商业招商环境，为什么要这么做，原因很简单，一定要让投资者感受到投资驿站，商超、快递柜，是一门生意，不是学快递做快递。- 结语 -
在快递行业网点公司如果是要去做共配。首先要掌握这三个原则，第一个原则就是一定要从末端开始铺设，从驿站与三段码开始。第二个原则就是减少大方向上的成本环节，做好风险控制。第三个原则是赋能，如果做不到单元复制，就不要进行招商。很多网点共配，都是从上而下开始做，实际上共配从末端开始更有利于降低成本、减少处罚、降低罚款等等造成的亏损，因此，共配从来都是从末端开始的。
