作为新时代员工，我们其实需要怎样被管理？！
很多管理有关的书都在指导我们如何做管理。
大多数角度其实都是给管理者或老板写的，你要如何做管理。
所以今天我们来反过来走走，
作为新时代的员工，
我们其实需要什么样子的管理？
经历过几家公司，
都非常的有前景和潜力。
但是或多或少都会遇到些管理问题。
我也是一边管理着小团队，
一方面被上司和老板管理。
推导来看，
其实作为员工来说，
不同公司遇到的问题会有些相似之处。
我们一点点来拆，
这篇文章我会分成三个部分来说：
第一是员工自己的“成长”；
第二是团队之间的“协作”；
第三是关于公司的“发展”。
作为员工我们每个人都需要成长。
这里的成长分成两个逻辑，
其一是自身能力的“学习与成长”。
其二是有关自身财富的不断积累。
两者相辅相成。
有关学习与成长，
也依然会有两部分。
一半是作为员工，为了自己的职业发展更顺畅，为了自己的能力不断升值，
我们每个人都会不断地学习。
有时候是本岗位的知识，有时候是跨领域的知识补充。
知识是无限的，时间和精力是有限的，
我们总说，你看过的所有书和所有走过的路都是未来你值钱的部分。
书籍让人少走弯路，走路让人直接接触。
所以这部分自我学习成长的部分其实是发挥了员工的主观能动性自己去自由生长。
而另一半的成长之路其实来源于管理与培训。
很多公司在发岗位职责说明时都会有一条叫做“完成上级交付的其他任务”。
这么来说的话，管理和培训两者本身也是帮助员工在职场成长的一条快速路。
毕竟很少有公司能够让员工在公司上班时间能够有充足的时间去自己看书。
有这样规定的公司不论发展如何，多半文化足够开明。
既然大部分看书时间是员工自己业余时间补充能量。
那么上班时间管理者就有着员工时间的操纵权和决定权。
所以工作就是员工让渡自己的时间价值给到管理者，
请管理者像一个基金经理一样帮助自己的时间升值。
这样一个角度来看，其实管理者本身是一位服务商或者是良师益友。
而管理者为了更有效率的借助员工、团队的时间和精力进行更大程度的创造价值时，
是有义务帮助员工进行成长的。
培训相对简单，只是给了员工一点基础知识或者说是一副眼镜。
带着这幅眼镜，你就可以看到更广阔的天地，如此说来这幅眼镜至少应该是副VR眼镜。
除了培训之外，管理者应该给予员工足够的时间去研究指定的命题。
正如以前文章所说，定期的有目的的市场调查在我看来是非常有意义的快速成长之路。
感谢电商，把所有过去藏着掖着的商家成长之道，明明白白的体现在了页面上。
以前做线下生意，大多数有关竞争对手的消息都靠猜。
偶尔自己微服私访做做调查，获得的信息也是杯水车薪。
而互联网带来的却不同，你能够想象的任何竞争对手，
几乎都可以直接点进对方的网站、旗舰店和第三方运营的店铺观察一二。
所以大家的运营能力和运营细节，至少在表面上，实在很是雷同。
这就意味着想要在这样高度竞争的市场再创新高，就需要我们实时的做快速的创新。
第三点我认为作为人的原生需求，近年来也逐渐被更多公司所认同，那就是转岗机制。
几乎每个有追求的职人在职场中都会遇见的情况是，
工作了几年，自己所在岗位的技能已经炉火纯青或者是身心俱疲。
炉火纯青的基础还得是员工对于自己所在岗位高度热爱。
而身心俱疲应该是大多数人的常态。
作为员工我们都需要新鲜感，以便更进一步的贯通自己的知识结构。
那么这时候只有两个选择，要么转岗，要么跳槽。
而招聘合适的新员工在近年的HR圈子里应该是倍受唏嘘。
优秀的面试者往往要求也高，拿着几份offer最终选择去了隔壁的500强。
一般的面试者又实在达不到公司的要求。
所以这就跟维护老顾客一个思路。
把自己公司有意成长和转岗的老员工进行内部的轮换盘活，
相对于招聘新员工来说其实很是经济实惠。
我自己其实是转岗制度的受益人。
在蓝标电商里因为是乙方，
所以不断的从文案策划转岗做店铺运营。
更是有幸辗转了多个项目。
每一次转岗，都变得能力更强，薪水也随之水涨。
聊完了学习与成长，就会回到我们自身的需求上。
抛开我们本身学习与成长带来的心理的满足感和成就感外。
我们为啥工作呢？
其实不都是为了挣钱！
挣钱养活自己，也供养家人，让生存环境变得更好……
所以任何不谈薪资的公司都是流氓企业……
明确的晋升机制更是管理者与员工之间的君子协定。
创业这件事儿多数情况下是老板在创业，
所以妄谈成长和未来远景，而不谈眼前实际需求的管理者，
都是不合格的社会主义接班人……咳咳……
港真，用薪酬鼓励和明确的晋升渠道来管理员工。
才能达到实际上的稳定军心。
如果说上面讲述的管理员工部分主要说的是单个员工的需求管理的话。
那么下面这部分想说的其实是各个团队之间的管理。
想要公司长长久久的发展下去。
很重要的一点是要认识到员工是这个公司最重要的资产之一。
那么员工之间的高效协作，
就是让日常工作高速进步的基石。
那么这群人日常如何清晰的了解各种方向信息和工作安排。
就是创造沟通机制的基础。
我们遇见过很多情况是老板把一部分信息只对部分管理层描述。
然而管理层要么觉得这个事儿很重要不方便跟员工讲，
要么是觉得这个事儿很小没必要讲。
于是久而久之，员工对于公司即将发生的各类事件都一脸懵逼。
那么不断培养起来的认同感和参与感就变成了一纸空文。
我想这就是为什么阿里腾讯经常会就某件事由老板直接发出公开信的由来，
我想这就是王兴在领导美团网前进过程中在公司内部举办的CEO对话时间的由来。
所以也许将来我们读到的管理经典中会把这一条着重highlight。
就是如果你把员工当成CEO和股东，那么员工才会在心理上把你当领袖。
因为你不断地用参与感帮助员工获得了难得的融入感，员工才会切身感受到荣辱。
工作里，我们也遇见过很多公司，
各个部门之间沟通有许多障碍，存在恶性的竞争，一起开个会推三推四……
这些都是所谓的内耗。
内耗过多，就会造成市面上的劣币驱逐良币，于是最终结果就是分崩离析。
所以管理者很重要的一项管理任务就是及时的发现类似态势。
及早梳理各个部门之间的协同管理。
比如去年大火的《琅琊榜》就是一堂很生动的内耗管理课。
老皇帝不断地在各个皇子之间制衡发展，美其名曰的帝王之术。
结果就是忠诚的太子被赐死，耿直的靖王被长期外放戍守边疆。
这就引出了下一个逻辑。其实就是权重逻辑。
每个公司，各个部门之间总会需要有牵头部门，
这个牵头部门就应该是公司最重要的战略目标的具象化部门。
哪个部门牵头，哪个部门说的算，那么在老板顾不上的时候，
各个部门之间也能够轻松地实现无为而治。
因为所有人都会知道，哦，这个部门是老大。
大家目标统一，跟着核心部门走就是老板的意愿和公司发展的灯塔所在。
其实公司日常的任何事儿都可以看成是权重分配。
各个部门都会遇见自己的难处。
销售说我们要做一次大活动，
结果物流跳出来说你们这个活动我们支援的发货时间很长你们自求多福，
财务跳出来说你们今后得不断地走邮件审批这个锅我们不背……
长此以往，结果就是原本的核心业务部门被形成习惯，
想要做任何事儿，都得唯制约业务所限制，那么销售一定会受到影响。
而如果这个时候老板出来说，我们无论如何也要做类似活动。
物流和财务你们要倾力配合，不要内部设置障碍……
效果显然会是另一番景象。
关于团队协作的问题。
上面已经讲了两个，一个是沟通，一个是权重。
第三个在我来看，也是非常重要的管理一环是“授权”。
老板的时间和精力往往也是有限的。
那么在很多事上非常重要的思考逻辑就应该是：
找到合适的人，然后非常信任的把权力下放给这个领导。
如果这个领导你不放心，那么你有两个选择，
要么是换一个带头人，要么是跟进带头人的工作，然后努力把他培养成你满意的带头人。
古人说，用人不疑疑人不用。
公司管理也是一样的逻辑。
我们也都见过很多事例，是老板找了一个销售大神。
结果不仅不放权给大神，天天鸡毛蒜皮的盯着大神日常工作。
还不管公司各部门之间的权重分配，导致大神做事束手束脚……
如上案例，想想刘禅与诸葛亮的日常相处模式就知道了。
前两部分我们讲了员工个人的成长与团队之间协作应该有的管理思路。
第三部分，我们就说说组织架构、价值观和管理的小机制。
组织架构意味着团队的每个人知道自己相对的位置。
相对位置很重要，意味着每个人清晰自己的职责。
公司发展中，很多业务是需要有人负责的，并且有些没人负责的创业业务有可能很重要。
比如2012年时候，美团网蓬勃发展。
但是关于电影业务的发展前景，公司内部是有各类意见的。
有人觉得应该把电影票业务整合进美团网团购业务中。
而有人觉得应该重视观众的在线选座业务，
应该把这部分业务从美团原本的架构中拆出来做猫眼电影。
后来的故事大家知道了，美团把猫眼电影拆分出来，大力推“在线选座”业务。
同时以猫眼电影的品牌，深度的参与到了电影工业整个产业链中。
这个例子可能还不是很贴切。
那么更贴切的其实是这几年无线端业务高速的发展，
让整个PC业务相形见绌。
那么你们公司大概也有在众人还一心扑在PC业务时，
他却对移动业务情有独钟从而开辟了新天地的先驱吧。
更有很多公司对于市场部、品牌部、销售部和BD部门等几个部门的业务没有定义清晰。
从而在新的增长机会近在眼前却造成大家集体失明的情况。
比如忽然前台接到一个合作电话，都不知道该找哪个部门进行对接……
说到价值观，我们通常会有两种感受。
一种是价值观很虚，但是身处其中的人通常会大抵明白意思。
另一种是一些知名公司确实有不少深入人心的价值观，
比如今年月饼节沸沸扬扬的阿里开除抢月饼员工事件。
所以在我们来看，价值观这件事儿变成了一种标准，一道标尺。
多数情况下以创始人自己的价值观为基础，不断地打磨出更加符合业务发展的模型。
可能不直接作用于销售额增长。
但是换个方向来看，能够让身在其中的员工舒适的生活，
员工开心了，间接来说顾客就会更可能开心。
不同公司业务模式不同，所需要的管理模型也应该有不同。
不然万千公司都是一个形状，想来很是无趣。
而管理的小机制在我来看是一家公司解决问题的个性。
大部门公司的管理模型是相似的，比如相似的组织架构，相似的职位规划。
这应该称之为管理的共性。
而小机制（暂且这么称呼）在我看来是不同公司解决自己独特问题的灵活方式。
比如以前我写的两篇关于管理机制的帖子里，
也着重提到了很喜欢的阿芙过去的一战成名机制。
比如为了解决沟通问题很多公司会推出匿名的CEO沟通机制。
有些是为了举报不良行为，有些是为了让CEO了解到员工看到的问题。
再比如我觉得十分有趣的是脉脉模仿树洞做的匿名八卦板块。
既满足了大家的八卦心理，又满足了爆料人的匿名吐槽需求。
以上，基本可以说是作为一个员工，我们需要什么样的管理方案的阐述。
某种程度上来说，是不是也可以说是“员工使用手册”？
我们遇见过很多身在管理岗位，却一心操着一线员工心的管理人。
这种情况只好感叹一下累死老板，可惜了下面的一票汗血马因为使用不当变成了骡子。
所以如果每个管理者在最初都有以上这些管理员工的一根弦时刻在线。
多半也不会每每遇见心仪的爱将离职时心情难以平复的情境。