分享人：周荣
欧葆庭中国区质量&培训总监，深度参与欧葆庭南京及长沙项目筹开。主导欧葆庭中国区质控、风控体系落地。
感谢邀请，大家好，我是欧葆庭周荣。
在今天的分享开始之前，我想先讲一个大家耳熟能详的故事，传说中最简短的管理案例：
有三个石匠在加工石头，路人经过问他们在干什么。
第一个石匠说：我只是混口饭吃，养家糊口；
第二个石匠说：我在做世界上最好的石匠活；
第三个石匠眼中带着光芒说：我在建一座大教堂。
这个故事来自彼得德鲁克的《管理实践》关于目标管理与自我控制环节。
如果是你，哪一个石匠让你放心，哪一个让你担心？
关于这三个角色的孰是孰非有过很多讨论也有很多的不同意见，讨论时前提假设不同、切入角度不同看法差异很正常，我仅仅从质量管理的角度做一些阐述。
大家先考虑下，待会我们再回来说这个故事。说回我们的本业，机构养老这个产品。
如果我们说机构养老是一个复杂的产品，我相信在座的各位大部分都会认可。不讲当前产业链上下游的支撑力度、行业标准规范完善度，不讲人才培养、服务特色等，仅仅机构养老标准服务本身就不简单。除了常规公司的支持部门如财务、人力、行政、销售外，一家养老机构等同于开着酒店、餐厅、咖啡厅，运营老年大学或类似老年人活动乐园、健身房、游泳池（若有），同时配备着等级不一的医疗机构，提供着老年护理及康复、心理慰藉服务。这里有非常多的服务场景。来自不同背景的专业人员，在一年365天里不间断地在养老机构的特定物理空间与长辈、同事、外界交互。无数的节点出现衔接问题的概率会增大，虽然也许是一个细节信息未能与正确的对象及时分享，就能造成不佳的长辈体验。与此同时，与酒店、餐厅、医院不同，我们的服务是长期的，因此对确保服务的稳定性、制造服务过程中的体验峰值等方面都提出了巨大挑战。为了确保服务品质、住户及家属的良好感受，机构全员具备系统思维就显得格外重要。根据北大刘澜教授的理论，关于系统思维关键的三点是：1. 整体不是部分之和；
2. 要在整理中理解部分；
3. 对某一个部分的最优不一定对整体最有利。
如果说养老机构的每一位员工是一个点，所有的员工简单聚拢在一起并不代表形成了一个系统。只有当大家用有效方式连接起来，共同实现组织目标时，此时才形成一个系统。当我们发现一个问题，不要仅仅苛责某一位员工，而是要试图在系统内去分析，是否是部门间的连接出现了问题，或者更大范围的因素比如公司的制度设计有优化空间？某一个部门对自己本职工作的严格遵守，也许并不一定对机构整体目标有利。简单举个例子，质量人一丝不苟地严苛要求而不顾现场实际情况，带给大家的是负担而不是帮助。总结下来，系统有三个关键词，有效方式、连接、共同目标。有效方式涉及我们的工作组织、部门间协作方式，机构运营中常以建立标准流程并根据实际运营需求及时更新来规范，此处不详述。回到三个石匠的故事，他们之间有连接，在一起加工石材共同建设教堂。但说到目标，第一位石匠的目标是“谋生”，管理此类员工需要定标准、抓执行；第二位石匠有追求，但仅是个人目标，要做“世界上最好的石匠活”，个人目标导向的精益求精也许会耽误教堂整体工程进度，影响组织目标的实现。只有第三位石匠将组织的目标“建设一座大教堂”放在心中。目标清晰后，在工作中这个目标会指引他，让个人目标符合组织目标，遇到各种困局难题时会知道如何取舍决策：以组织目标为重就对了。管理学大师们认为第三个石匠最让人放心，而第二个石匠最让人担心也正是这个道理。我们质控部门的最终目的，不是去扮演一个监督者、惩罚者的角色，而是在质控过程中将系统思考意识传递给各部门，了解服务最终目的是实现住户的福祉最大化与运营安全&成本考量间的最优解。当然这要取决于质控人员或者说养老人所在企业的制度设计是否有这个空间让TA如此去做。若制度设计推广的是以部门绩效为先，强调流程符合性的环境，质量管理的培训仅涉及质控部门人员，未形成质量文化，最高协调人仅为质量经理，则系统思考的意识很难在企业中传递。这是一种小质量的文化。
但若是大质量的文化，则对应的是全面质量管理理念（TQM）。
有高层管理层承诺，把控全程，鼓励全员的参与，重视预防，用户服务为先，有体系的一套质量管理理念。有了这套理念，再通过从最高层到一线员工的实际践行，系统思维的全面铺开才有其可能。下面简要介绍欧葆庭集团的全面质量管理理念推行的历程供各位参考。集团成立于1989年，创始人茅瑞恩博士为神经内科医生。在企业逐步成长的创业过程中，管理层意识到质量管控的重要性。
在1998年，集团正式启动质量体系建设，并明确了质量管控为集团的战略核心，在集团正式成立质量部门， 在接下来的几十年陪同见证集团的成长。1999年，集团进行了大样本的住户及家属需求调研，将收集到的反馈汇总形成了“欧葆庭承诺”，该承诺在欧葆庭管辖的一千多家机构公示，纳入全员培训计划，是整个集团对住户的承诺。同时，在每个机构内，以工作坊的形式，让团队讨论对于“信任、倾听、责任感、好心情、耐心、团队互助、尊重”的理解，并形成每个项目各不相同的“团队承诺”，在日常工作过程中践行。自此，质量体系建设迈上了漫漫征程。这个过程是如何推进的呢？如同上方介绍的那样，质量体系的建设是从明确对住户和家属的承诺开始的，基于这些承诺我们总结了集团的照护价值观，他们分别是：一：住户个人及集体权利的保障
二：与住户健康相关的风险预防
三：日常生活能力维持及失能状况下的陪伴
四：陪伴的个性化
五：临终照护及家属陪伴
而这五大方向进行拆分，可分为16大维度，而每一个维度则对应着非常细化的日常工作内容，及相应的SOP（标准作业程序）文件，当然此处仅是照护相关内容的拆解，维保、房务、活动等各部门工作遵从类似的逻辑。
◆ 例一，住户个人及集体权利的保障拓展开来，可以细化为：入住合同、欢迎手册、入住欢迎流程、住户照护。项目策划书、机构场地的适老化、私密性。所有与住户权利自由相关的内容如知情同意、意定监护人、生前预嘱、伦理、社会关系的保持等社交生活委员会、其他委员会的召开、外部服务商、社交联系、家属活动、预防虐待培训、善待促进、投诉管理等美食节、家庭开放日、 讲座、机构内家属参加的活动等等进一步细化又可以将个案的制定拆分到信息收集、多学科评估等等多个流程中。通过这两个例子，大家可以对于我们是如何从梳理价值观落实到具体的日常工作应该有了一个大致的了解。看似连篇累牍的SOP文件，不是一个个散落的点，而是有其逻辑连接成的面。通过大量一线同事的努力，总结经验教训并不断根据规范迭代更新，最终形成了今日欧葆庭集团的标准流程体系。该文献库目前依旧在以每年两次的频次持续性优化。有了业务标准，则需要确保其执行。在此基础上，我们制定了质量指标、内部审计、日常或突击巡检、外部供应商审计、政府检查上报整改、参与评定等工作要求。
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情绪及行为评估长辈比率 （GDS-MMSE-NPI）
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上面的表格直观表现了政府要求的内部评估和质量指标之间的对应关系。政府要求的量化指标相对简单，在其基础上根据运营需要，我们自行添加了其他体现团队工作量、培训执行、投诉等重要指标，并增加了预防措施，细化了政府要求的指标，让其更有可分析性，为整改工作提供方向。
欧葆庭内部指标则细化为预防类、后果统计类、跌倒原因类、整改措施类及约束相关的指标，方便机构管理团队了解公司SOP的执行情况，并从中吸取经验教训，优化后续的工作安排如小型培训的组织。这些指标每月上报，解读其绝对值、变化趋势是我们业务分析的重要抓手。另外，在SOP标准体系基础上，集团逐步明确了十几大集团质量标准，形成了今日的欧葆庭质量风控体系的完整框架。目前集团质量部门的最高领导人Laure Frere女士，同时担任集团全球运营副主席，质量、医疗与企业社会责任总监，生动体现了质量与运营的关系。在她的领导下，集团层面的质量领导委员会把控着集团的质量战略落地，集团质量部每季度召开各集群的质量委员会，而集群质量部会将精神在每月与业务单元的质量会议上传递，并收集各业务单元的最佳实践反馈至总部供全集团其他兄弟机构参考。
其次，我们是运营的服务者：提供标准、培训、落地支持。
同时，为了确保标准在现场的实施，也是运营团队的协作者：根据标准检查、审计、上报供运营跟踪。
