供应商是不是兄弟？你需要这8招。
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这是2019年第37篇原创文章
总189篇原创文章
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你和你的供应商之间的关系是怎样的？
鱼水关系？
不冷不热的关系？
阶级斗争关系？
某年的第四季度，正是冲业绩的高能时刻。销售历尽千辛万苦打下一个大单，刚要普大喜奔，却被采购一瓢凉水泼下来：标准交货周期4周，这个让2周就交货，供应商第四季度本来产能就非常紧张，真的做不到啊！
“什么？做不到？”销售总监眼睛瞪着铜铃一般大。“为什么我们的竞争对手用的也是这家供应商就能做得到？你们采购平时是怎么管理供应商的？这个大单必须做到！让你们的采购VP给供应商老总打电话，就是求也得把这单搞定！否则完不成业绩，你们采购向老板解释，兄弟们的年终金你们给发！”
无奈，给供应商打电话从采购员升级到采购经理，然后是采购总监，最后是采购VP。搞定了吗？没有，搞砸了！甚至只跟对方的销售总监通上了话，人家老总很忙！
供应商总监是这么跟采购VP说的：XX总，您知道我们非常重视您这个订单。但是您这个需求一是没有预测，二是需要给二级供应商预付款，可是你们给我们的付款一贯不及时，我们年底的现金流很紧张，三是别家客户的采购老大已经亲自过来催货好几次了，顺便与我们老总讨论了未来的合作意向。您上任1年多，我们老总还没有见过您。我们也主动与您约过几次，每次您的助理都说您很忙，没空见我们......
我在一家民企工作的时候，有一次一批进口的关键物料因为检验检疫出了问题，被海关直接扣了，而且宣布暂时不能从这个国家进口。而这个国家是检验检疫局唯一的进口源！这就相当于直接卡了买方的脖子。市场上顿时“腥风血雨”：有人疯狂扫货，有人哄抬物价，有人四处借货。价格从2倍，3倍，一路炒到了近10倍的价格。而且你还可能买不到货。
我们公司对这个关键物料的需求量比较大，所以这直接影响到我们的正常生产。一旦停产，每天就是数以十万百万的损失！
怎么办？我当即立断：短期，马上到市场上扫货，供应商、一级分销商，二级分销商，N级分销商，一个都不能少；短期到中长期，立刻与几大主力供应商的老总见面。一方面了解他们目前的库存和价格情况，另一方面，把未来2年的需求量打包来谈采购价格，并与能够满足数量和价格需求的供应商签订长期稳定的供货协议；中长期，联合供应商，与检验检疫局建立直接沟通渠道和机制，密切关注政策的变化。
其实早在这个突发事件之前，我们已经与几大主力供应商就这个关键物料组建了专门的团队，就是为了保证供应的连续性和最优惠的价格。同时，我们与这些供应商都建立了“季度业务回顾”（英文叫QBR，Quarterly Business Review）和“年度供应高层会议”（英文叫ASLS，Annual Supply Leadership Summit）的沟通机制。双方都是高管带队（包括供应链和业务部门）参加会议，达成共识，回顾绩效，深化合作。所以我与这些供应商的老总们已经是老朋友了。
其实突发事件导致供应危机的例子太多了，比如2011年日本大地震造成的全球锂电池供应紧张，2018年因为产业升级等原因导致的全球电子元器件缺货......这些事情中，如何解决供应问题见仁见智。
下面是我总结的9个构建和管理供应商关系（主要指核心供应商）之道：
第一、把供应商当兄弟，建立鱼水关系。
你与供应商之间的伙伴关系不应该仅仅是交易关系。尽可能营造一种环境，让他们觉得自己是你们业务一部分。你可以与他们讨论你的预测计划，邀请他们参加新产品研发，甚至在产品促销上合作。开会的时候，买方不要一味地只是提出要求，也要邀请卖方说出他们的顾虑，并积极寻求解决方法。
这里可以应用《高效人士的七个习惯》里提到的一个概念：“情感账户”（EBA，Emotional Bank Account）。情感帐户用做比喻人际关系中的信任程度，如同银行里的帐户，可供存款与提款。诸如知彼解己，做出并信守承诺。你投资的情感越多，就代表你存的款越多，需要的时候能够支取的就越多。就像文章开头的两个例子中，展现的是两种不同的情感账户。
第二、及时付款。如果偶尔不能及时付款，请务必提前沟通。
你希望供应商及时给你送货吗？
很好！供应商也期待你及时付款。
如果碰到不能及时付款的时候，一定要提前通知供应商并说明原因。
资金宽裕的时候，也可以给绩效好的、但可能面临短期资金压力的供应商发一点“福利”- 早一点付款。
第三、价格还是价值，你总得贡献一个。
如果你的利润率不错，给你的供应商付一个好价格。这方面，你对他们越好，他们能够提供的价值就越高。
如果你的利润率不好，你需要最低的价格怎么办？
你给他们提供更多你的价值。
举个例子：那时候在GE工作的时候，很多供应商跟我坦言说，他们跟我们做不赚钱。之所以还愿意做下去，一方面是因为他们能从我们这学到很多东西，比如他们学到了管理知识，我们会协助他们做精益项目，我们偶尔也会主动出面，为他们与指定的二级、三级供应商谈更好地账期等等。另一方面，他们可以利用我们的品牌价值去开发更多的客户。据说有些客户对于引进GE的供应商是不走认证流程的。相反，他们觉得有GE把关，节省了不少认证新供应商的成本。
其实做采购也要有服务意识，价格和价值，你总得贡献一个。不能光索取，不奉献。
第四、签署一份适合的供应商关系协议。
必须签署供应协议！必须签署供应协议！必须签署供应协议！
重要的事情说三遍！因为没有签署协议而带来的麻烦，我会写在另一篇文章中。
供应协议我在这就不罗嗦了。想说说什么是“适合的”。
这个是指供应协议（有的叫供货协议，或者供应商关系协议，采购合同等等）里的具体条款应该根据你与供应商之间的关系来定制。比如跟战略供应商和一般供应商，涉及到的协议有效期，供应商能否早期介入，提供的预测周期，模具分摊模式等等方面的条款是不同的。这个不同是由你针对不同供应商的采购战略来决定的。
第五、鱼水关系也不能不做风险评估。
无论是引入新供应商，还是现在合作的供应商，风险评估都必不可少。
举个引入新供应商的例子。你可以问他们：
如何保持有竞争优势的价格？
会为了价格而牺牲质量吗？
会为了交货期而牺牲成本和质量吗？
这个例子中没有标准答案，关键是看采购最看重什么。但是问这样的问题可以快速有效地评估供应商的想法和做法。
第六、时刻留意和维护公司的品牌价值。
曾经的富士康被雇佣童工，血汗工厂，员工跳楼等负面新闻缠身，品牌价值也因此一度受损。而遭受品牌价值损失的除了富士康本身，还有它的客户苹果。“城门失火殃及池鱼”这种事情自古有之，在现在的信息光速传播时代就更加不能忽视。因此，无论是引入新供应商认证，还是现有供应商的定期审核，都要关注这方面。
第七、关系已经朽木不可雕了？果断放弃。
如果一家供应商绩效表现持续没有改善，也没有要改善的态度，应该果断放弃。在放弃之前全面评估寻找替代供应商的风险。
第八、尽可能利用科技手段优化双方运营成本。
数字化时代，适合的科技手段能提高双方的运营效率，这其实也是一种我们采购可以带给供应商的价值。比如电子招标系统，线上的库存管理系统，订单和预测系统，自动付款系统等等。如何有效利用科技手段优化双方运营成本是一个很值得研究的课题。
你还有什么构建和管理供应商关系的建议。欢迎分享！
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