浅谈“生产快速启动( Fast Start)"
胖胖虎在亚马逊物流中国工作的时候,负责全球标准化项目(global benchmarking project)在中国区的推进工作,作为衡量各个库房运营优化的关键指标之一快速启动(Fast start)。自启动衡量和跟踪各个库房后指标发出后,引起了很多的热议。我们来谈谈快速启动(fast start)的计算和优化行动。
什么是快速启动(Fast Start)? 为什么它是重要的?
下面是来自官方的wiki 解释。快速启动(Fast start)是指在开班后第一个10分钟内(开班会议结束后在4分钟内)确保员工实现他们的第一个增值扫描的过程。
快速启动(Fast start)是特别重要的,因为它可以降低成本。并确保员工在快速的开始工作,减少“dead-time”,提高第一小时的生产效率。
差异是标准作业的敌人。在流程的每一步骤消除差异。尽可能在流程源头找到差异,从而努力达成零差异
-《全球标准化作业准则》
快速启动(Fast start) 是怎样计算的?
通过计算下面2个时间点的差值得出的:
1) 人力安排(Labor Scheduling Service )中设定的预计班次开始时间;
2) 员工到达他们被指定的工作地的时间
这里2段话描述,说明了数据的是怎么设定和抓取的。这2个时间点是非常重要的。是我们进行快速启动(Fast start)跟踪的数据来源。
人力安排(Labor scheduling service )设定的时间点是什么?
这是由FC运营或者flow control 设定的开班时间点。
系统什么时间开始抓取信息?抓取第一个工作站还是第一个 ASIN?
看看下面官方的解释,特别注意,他的开始点是在SOS,就是上面所说的FC运营或者flow control 设定的开班时间点。这就意味着,员工的开班打卡时间点要和这个时间匹配,而不是自己想什么时间打卡就怎么打卡,也不是想什么时间启动生产就什么时间启动生产。打卡上班时间和生产启动时间要根据FC运营或者flow control 设定的开班时间点进行。快速启动(Fast start)UI 当员工扫描工作地点是开始抓取数字。
上架Stow: 快速启动(Fast start)时间开始点是“SOS/每次休息的结束点 ”,时间结束点是“扫描 drop zone”;
收货Receive: 快速启动(Fast start)时间开始点是“SOS/每次休息的结束点”,时间结束点是“扫描receive station “;
捡货Pick: 快速启动(Fast start)时间开始点是“SOS/每次休息的结束点 ”,时间结束点是“扫描 bin“;
包装Pack:快速启动(Fast start) 时间开始点是“SOS/每次休息的结束点 ”,时间结束点是“扫描pack station ”;
分拣Sort: 快速启动(Fast start)时间开始点是“SOS/每次休息的结束点”,时间结束点是“扫描 rebin station ”
当快速启动(Fast start) UI收到信息后立即更新。在15分钟后会显示出来。建议在SOS 后45分钟检查报告,保证所有的数据能被报告。
快速启动(Fast start) 的数据是基于输入Employee Location Service (ELS) 的班次计划进行计算的。
ELS和 FCLM 不是同一件事情. ELS 抓取扫描登录“ first location/station”时间 – 这是发生在 FCLM 数据之前的。
重要的事情说三遍:快速启动(Fast start)开始点是在SOS,就是上面所说的FC运营或者flow control 设定的开班时间点。在过去的一段时间,一些FC在快速启动(Fast start)时间的缩短,大多是因为打卡上班时间和生产启动时间和FC运营或者flow control 设定的开班时间点匹配,也就是和Labor Scheduling Service 里面设定的时间是匹配的。
快速启动(Fast start)目标是10分钟吗?
答案是肯定的。但达成10分钟就OK了吗?10分钟是最后的底线。我们可以做的更优。
目前各个FC 有什么best practices去缩短快速启动(Fast start)时间?
1. 开班前的准备
在《全球标准化作业准则》中第六条中提及“每一个流程都应该有一个节奏或节拍时间。节拍时间应该是基于处理一个标准的,没有问题的工作单元(如小车,货箱,发货订单)所需求的时间”。通过开班前,为员工的开始工作做好准备,这样他们可以没有任何障碍的启动生产,并按照一定节奏工作下去。
我们可以举几个案例去说明一下:
案例1:
一名pack 按照员工工作分配看板的指示,在打卡上班/做操/开会后,到达指定工作站做完4M/5S(area readiness )后,准备开始工作。但发现没有可供其工作的商品,在WIP 区域,也没有可以供其使用的Rebin wall。于是不得不切换到另外一个工作站和其他员工共用一个rebin wall,但是切换的工作站后,发现该工作站打印机不能工作。不得不又回到原工作站,干刚刚送来的加急的2件商品。
案例2:
pack 员工到达工作站后,自己到WIP 区域,找要进行包装商品。来回花1分钟的时间。
上述2个案例表明,如果我们在开班前做好相关准备,为员工准备好要工作的商品,有充足的低耗和所使用的工具都是完好可以投入使用的。这样员工可以快速的进入工作。
2. 布局的影响
不同FC 的布局不同,也会影响该快速启动(Fast start)的时间。我们可以通过一站式打卡,一站式领取PPE/工具,优化布局,减少走动的浪费。
案例3:
Pick 员工在开班打卡,做操,开会后。大约走1-1.5 分钟到达捡货车区域,上架。虽然在开班10min内启动生产,但这1-1.5分钟是不增值的,而且同样在中午上下班,班次结束下班。同样发生。一个班次累计产生5-6min浪费。
案例4:
如下图所示:pack 员工在fast start 过程中,走动路线。可以看到员工多次往返走动,和前面的案例一痒。我们可以通过布局的改善,减少走动浪费。
案例5:
如图所示(以下时间为实测时间),打卡机放在FC 入口,员工打卡进入,走1分钟到达开会地点。但是员工是陆续进入库房打卡,最早一名员工和最后一名员工打卡间隔时间为0-3分钟。这样,当员工全部到达开会地点,平均实际测量时间为2.5分钟。同样的问题还会在中午返回走动浪费1分钟,中午到达开会地点走动浪费2.5分钟,下班出库走动浪费1分钟。每个人每天损失7分钟。如果我们改变打卡机位置,将减少走动的浪费。
综上所述,我们有很多机会去不断的提高。我们首先从自身做起,不断超越。
在快速启动(Fast start),还有那些问题对快速启动(Fast start)产生影响?
在我们与FC不断沟通的过程中,发现一些问题存在,对于快速启动(Fast start) 数字也会产生影响。
大家可以看看下面的案例:
案例6:
FC 反馈,员工在没有上班的情况下,fast start 系统记录其上班。我们和FC 一起深入研究,发现是员工乱用后台造成。
案例7:
在同一PP,10名员工大都在一个时间点开班,但是某一人时间超标。通过查看PPR 系统和现场询问,发现其迟到造成。在全球标准化项目文档中规定,如果员工频繁的迟到,可以和HR 一起工作,找到解决办法。
案例8:
在不同FC,进行快速启动(Fast start) 现场查看过程中,发现在一些工作站岗位,可以免密码登录进入工作的,TPM 之前推广过的,但在有些FC 一些工序还没有执行。在深入研究后,发现员工是使用professional 权限登录,这样就要求使用密码。为什么要使用高级权限?员工答复,使用高级权限去处理一些问题,例如要查看PO,核对批次是否是该ISD,或者使用ISD research,进行查找,或者点开预约。这些工作是可以通过拉Andon 或者TL /SPS 在开班前为员工准备好。这样就减少员工的开班障碍。
案例9:
在不同FC,现场进行快速启动(Fast start) 现场查看过程中,发现IT之前推广过的,在一些工作站岗位x-term电脑,可以自动开关机,但在现场发现一些FC 一些还没有执行。这样会使TL 花时间去进行开机,或者员工在等待开机。通过自动开关机,可以减少前面提及的问题。
案例10:
收货员工,在PPR 系统中出现2次打卡上班记录,并且fast start 时间超出10分钟。在查看PPR 系统和现场员工调查,得知。员工在正式开班前,打开一些工具。因为我们和NA 使用同一个系统,该系统在NA是和员工的工作时间,工资挂钩。员工启动工具,系统就认为开始工作。当员工打卡工具时候,系统就记录其开班。在CN ,员工认为自己还没有打上班卡,就和其他同事,一起打上班卡。这样造成2次上班记录。
在快速启动(Fast start),我们还会有什么新的Metrics?
快速启动(Fast start)是全球标准化项目(GBM) 体系中一个步骤。它包括早开班,休息后 开班,餐后开班等部分。它不仅仅是班次开班那一小段的事情,它和我们开班前准备,Andon,flow control 等都会发生联系。特别是flow control对快速启动(Fast start) ,以及我们在后面要推出的非计划性调动unplanned move 指标,有很大的影响。试想一下如果生产能 在均衡拉动的情况下运作,都会保证快速启动(Fast start)/ 非计划性unplanned move在正常的范围内。我们要不断的去摸索,而不能说,做不到而放弃,我们要找到适合各自FC的工作模式。例如,经常听说我们的量不稳定,无法控制和执行。在2007年,在一家制造工厂工作的时候也听到同样的声音,我们的S&OP准确率 为60%,开班前生产计划不能制定。但是通过不断的精益改善,经过3年的时间,我们可以做到3天计划不变。我们将在今后的工作中,我们将进行均衡生产的探讨和研究,逐渐建立适合CN的flow control 模式。
中国机械学会认证工业工程师,米其林轮胎认证“工业工程师”,艾默生电气认证 “Lean Champion”,亚马逊认证六西格玛黑带(ASAT),上海精益六西格玛委员会专家委员,前亚马逊物流中国ACES 项目经理,拥有超过多年的卓越运营机制建设及企业绩效提升实战经验。在价值管理、流程设计与优化、精益六西格玛转型、精益供应链、精益仓储物流,精益服务业,压缩交付周期、减少库存、提高生产效率等方面有丰富的实战经验。