追寻大野耐一的初心

对于"kaizen" 和”kairyo"的理解

当大野耐一先生出版了一本关于他在丰田所创造的工作方式，世界首次意识到了TPS(丰田生产系统)。这本书是1978年，在日本使用日文第一次出版的。当时这个日文的版本没有立即翻译成英文,直到1988年他的书才被翻译成英文。

Photo: Taiichi Ohno's original TPS training manual used internally at Toyota from Hitoshi Yamada's personal collection.

十年过去了,英文翻译版本出版时，没有完全理解原文，没有从大野耐一的角度去分辨一些词语选择上的细微差别，直接将日文翻译成英文。一些英文翻译并没有理解大野耐一先生在选择一些词语的深意。

大野耐一在语言上地使用是十分严谨地。他这么做，是为了让他的学生理解每一条丰田生产系统的准则和方法的目的，意图和差别。一些重要概念,如“ the spirit of kaizen",甚至在他最初的版本中没有提及。

我在这里所谈及的是在翻译过程中遗失的一些东西，这些是基于一些大野耐一先生未公开发表的培训资料中总结的。我从这些资料中，继续深化学习，了解丰田在1979年之后丰田生产系统的发展。

"kaizen" 和”kairyo"

例如,由于在大野耐一先生在原始版本中没有解释“kaizen"这个词地使用。Kaien 在被翻译成英文过程中，简单地翻译成“持续改进”。正是因为kaizen这个词，它从来没有被准确地描述和理解,为此许多公司/组织在启动和推动精益文化时候是很矛盾的,他们不能基于“kaizen”的心态发展领导力。

当我们看到日文原文的时候，才了解，大野耐一在这一个词上，有更深一层的含义。事实上,大野耐一常常使用日语“Kairyo”这个词来形容持续改进,主要侧重于通过货币投资在生产过程，技术和机器上进行的“physical” 改进。

然而,Kaizen并不是“physical”改进。“Kazien”是指改变一个人的行为,并从中受益，它是改变的是一种心态。

在1990年,大野耐一先生去世那年，才将 “kaizen” 定义为 “Spirit of Toyota“。

“从这一个例子，我们可以知道,深入理解每个日文原文使用的”词“的本义是十分重要。大野耐一先生特意用不同的词汇，让我们意识这些词语的不同，引导我们走出困惑，消除一切阻碍，帮助我们实现的结果。大野耐一先生在尽可能的用不同词语去说明这些。

该部分发出后，得到了广大朋友的热议，发表了不同的见解，这里我继续分享个例子帮助大家理解上面的文字：

日语“Kaizen”意味着一步一步、持续改进。

我们举例说明“kaizen”和“kairyo ”。你正在想改善你的居住的房子。假设你对的房子的现状感到不满意，你有可能采用的几种方法去改变现状，例如你可以决定去买完全不同类型的新的房子;或者您可能决定保留你居住的这个房子中生活，但你会打电话给一位装修公司，让它彻底地更新、重新装备和重新做适合你口味的装修;但是，尤其是，如果你的预算是有限的（但不是只是在这种情况下），您可能会决定一步一步改善它，月复一月，年复一年，你自己做（或和你的另一半）。无论如何，你们都直接参与，自己的设计，或在的直接监督和控制下改进。在前边两个方法的情况下，你买房子或者找装修公司，你的这种改进叫做“Kairyo”或者叫大型的工艺改进。在最后一种情况你做的是“kaizen”改进，一步一步。

那种是最好的方法？没有一个是优于其他，他们都只是不同的且适合不同情况。在许多情况下，这两种方法甚至可能互补，先采取一种类型改进，然后采用另外一种类型的改进。不过，还有两种方法之间的主要区别︰如果你去做“Kairyo”，你主要是使用你的钱来得到你想要的;然而，如果你去“kaizen”，您主要使用你的大脑(你的手和你的心，你的创造力......)。这是这两种方法之间的真正区别︰不碰在所有这些情况下，它非常适合Kairyo 方法的有效性，改善方法大多基于人的能力和技能。“kaizen” 在70 -80 年代日本的工业得到了大力的发展，kaizen的方法最初在质量领域应用，为了是在生产过程和输出的产品上达到高质量水平。几年后;为了提高效率，“kaizen” 也应用提高生产效率的方面，;最后已被应用于所有的企业，最终目标是卓越运营，成为世界一流的企业。

Jidōka 根源

大家都知道，Jidōka的概念，在丰田的早期历史上是极其重要的，那时他们制造自动织机。今天,Jidōka概念还继续应用在丰田汽车公司(Toyota Motor corp )。

什么样的生产线是最好的?Jidōka概念是如何应用到组装线？任何人发现问题都可以停止整个生产线上？如果继续产生问题怎么办？

理想的状态是生产线从未停止。回答前面的问题，是我们如何在开始的时候，就消除人、机器产生问题的根源呢?

我们怎样才能确保生产线从来没有停止?

在2015年，丰田投资者会议,总裁丰田章男说,“如果工人知道他们有能力阻止,他们将尽一切可能避免停止线。而不是简单地应对问题,Jidōka教我们在开始的时候，就不要产生这些问题。“

Jidoka的深层含义是改善生产过程和机器,他们总是可以增加价值的工作,而不只是他们的齿轮旋转。

大野耐一选择拼写Jidōka(见下图)强调,如果我们消除非增值工作,提高附加值的工作，问题最终要被消灭。

现在众所周知,TPS有两大支柱:just-in-time 和Jidōka。

许多精益书籍在谈及Jidoka 时候，使用日本汉字自働化(日本汉字常常借用中国汉字)，去描述这个名词。他们解释“dō働”这个词，意思是当问题被发现时，人要协助机器。因此,翻译成“Ji-Dō-Ka”，自动化是与人相关的。如果我们深入这个日本汉字,我们将看到更多的含义，不仅仅是“autonomation”所能包含的。

“Ji-Dō-Ka”无疑是一个高水平的方法，应用于自动化设备上，在那里设备大多是不再有太多手工操作。大野耐一告诉我们,改善设备是我们进行改善最后阶段,我们首先需要专注于改善心态,价值流和生产过程,在这些地方我们有许多工作要做。

因此,我们必须深入这个词的本义“dō働“，如前边所提及的，“Ji-Dō-Ka” 不仅包括对机器,而且还包括对人的日常工作。

大野耐一总是要求去现场(实际工作的地方),观察工作人员。他教人们找出所有增加价值的动作，让生产真正在运行。“動”不是增加价值，仅仅被称为“移动”。”清楚地区分和使用这些符号,他教学员如何区分不增值和增值工作，他通过不同字的写法，让学员意识到区别。

就这样,他告诉我们,在生产现场的第一步工作，最有效的方法是消除不必要的“移动(動)”和创建“真正的工作(働)”。他这样使用不同的字去表达，是为了教大家这个基本原则，让尽可能多的人,逐步形成通过正确的改善习惯，去改变他们从事的工作。

对于Baka-yoke 和 Poka-yoke的误解

一个流行在精益圈的故事一直在误解”Baka-yoke ” 和“ Poka-yoke”，这两个词语（差错预防(POKA - YOKE)故事）。

大野耐一先生认为把“Baka”这个词理解这是一种对人的冒犯和不礼貌，这是没有理解这一词语背后的意图。“Baka”可以直接翻译成“傻瓜”或“白痴”。如果我们被困在这个负面的定义,或仅仅因为礼貌和政治方面的原因，那么大野耐一先生定义“Baka-yoke”这个词的目的，将永远不会正确地使用。

让我们来区分这两个词。在生产现场有有两种类型的。

一种类型是疏忽，大多因为注意力不集中，这种错误是可以避免的。我们将这种情况称为“Poka ”。

另一种类型是没有能力阻止错误的发生。这种类型中，人尽一切努力防止错误，但基于人们的能力或技术限制，仍不可避免的产生了错误。这种类型的行为表现，被放入“Baka“的类别,在这种情况下的犯错是超出了人的能力。

作为与“Baka”这种类型的人相反,"Poka” 这种类型的人有能力,但是不积极的去达成。

大野耐一先生明确地指出，“Poka“”这种类型的人是公司里面最差的工人：明明具备能力而没有完成他们的工作。在这里，我们鼓励Leader准备一个特定类型的培训“Poka”这种类型人,以确保他们会充分关注手头的工作。“Poka-yoke ”确保当人“疏忽”的时候不会发生错误。

相比之下,“Baka”这种类型发生的时候,不要把他们过去所犯的错误归咎于员工不诚实，需要在Leader的支持下让员工继续学习和成长。员工需要“Baka-yoke”的形式帮助,如简单的夹具,传感器和机械等改进,这样他们就可以继续高质量的质量执行工作。设备不会像人一样由于缺乏关注，而故意选择犯错误。因此,设备上的“差错预防的装置”通常被称为“Baka-yoke”而不是“Paoka-yoke "。

在“Baka-yoke”和“Paoka-yoke "上的区分，对于我们理解问题是和采用适当差错预防机制，这是非常重要的。

来自群友的探讨：

PDCA 和 CAPD，我们从那里开始?

推行精益有不同方法,很多人和机构都在想:精益到底应该从哪里开始。

以PDCA循环为例来说说精益从哪里开始。

PDCA循环(Plan \ Do \Check \Act) 是其中一个最广为人知和被广泛地使用的过程改进方法。乍一看,这样开始的改善循环似乎是没有什么问题。如果PDCA始于计划（Plan）,这是你假设--计划（Plan）作为改善循环的起点,但这件事，似乎并不是这么简单。

大野耐一先生也采用来自戴明的改善循环,但他认为PDCA循环应该开始于 ：

检查（Check）

他的这种观点，我们可以从大野耐一先生在他推行的标准作业（standard work）中去了解，他为什么将检查（Check）作为PDCA 的起点。让我们看看，在日本大野耐一如何去教导大家----怎样去推行“标准工作”中。

“标准工作”在日本可以用两种不同的方式。二种不同的书写方式在PDCA循环是指不同的阶段。这两种类型的标准发音是相同的:“hyōjun sagyō。但是同一种“ hyō“的发音可以有二种不同的书面方式：

• 一种书写方式的意思是“表面”（surface），

• 另外一种书写方式的意思是 “目标”（Target）。

翻译成第二种意思的标准作业（target standard work），是翻译成英文的通常版本，是指形成最佳实践和过程。这个定义是整个精益圈子内众所周知的。

但是我们是怎样实现这第二种意思的标准作业--- tartget 状态?

在大野耐一先生最初选择语言描述中表明：

我们必须首先关注---第一种的标准作业,那就是从现场获得不带有任何“判断或偏见”，得到一个清楚地描述现场事实的情景。这意味着PDCA中的C （Check）是起点。当然,这毕竟是一个循环,所以不会有“开始”和“结束”。一旦开始循环，它将不断滚动。

但如果计划（Plan）在检查（Check）阶段之前进行。这将造成改善视野变得十分有限，PDCA循环产生改善结果也被限制。在进入一个PDCA循环之前，你会花多少时间和资源，在清楚地了解当前状态?许多项目，即使他们进行了PDCA循环。但我不认为他们在了解当前现状上，做的足够好，或者难以得到结果。

大野耐一先生为我们提供了一个答案可以克服这一挑战,就是使用这个特殊的写法(Surface)在他的培训和著作中。他断言,清楚了解当前状态和达成共识，是精益改善最重要的一步。

译者：在这个方面，和《丰田套路》（TOYOTA KATA 丰田套路(全文） ）这本书所描述的方法一致，大家可以去看看。

浪费基础含义的丢失

每个人都知道精益关注于识别和消除浪费。但什么是浪费?我们尽力去定义浪费,用不同的分类方法(7 Wastes, 5MQS, 3 Mu’s),还有一些变化的分类(8 Wastes）。我们聚焦在去判断哪些是浪费。但很多人忽略了“waste”这个词本义。日文“muda”仅仅意味着浪费。但是浪费在类型和范围上可以有很大区别。

大野耐一，再次通过改变拼写去描述这种不同，而仅仅在发音上去区分。与前面的例子“Jidōka”,所不同的是这次是通过更换汉字来表达的 (汉字改变有意义和发音的不同),“Muda”是使用了日文中的两种拼写方式(在日本有三种字符拼写方式)去表达浪费。

• 如果“muda”是使用片假名拼写的(ムダ)，它指在一个流程中内或这个流程周边的浪费。

• 如果它是使用平假名拼写(むだ),那么这个流程在开始阶段就在整个价值流中是不必要的，或通过改善价值流变成为不必要的。

浪费的范围的不同对于我们认识浪费是非常重要的。这样我们不比花时间和精力改善不存在的过程。记住这一点,我们需要关注消除存在必要过程中的浪费，我们可以用我们自己的眼睛去观察这些浪费。

“ 消除 ”浪费真正意图

前边说了，英文翻译过程中，把这几个日文词语被翻译成,“Eliminate （消除）”或“Remove（删除）”。

大野耐一选择一个“特定的词“来描述消除浪费。这个词是“haijo”。

这是一个非常强烈消除意思的词。这个词，意味着不仅包含删除的意思，也包含了赶走的意思,从根本源头上消除。不仅仅是表面上消除浪费。

通过不断地深究的问题，例如5why，识别浪费的根源和废除它,永不再来，这就是那些短视改进活动和真正的TPS方法的不同，表面的消除并不足以解决问题。你必须致力于废除所有浪费，在你的工作和生活中。这里，大野耐一先生，再次被精心确定具体拼写，来展示成功的秘密。

我们都必须回到基础,审视他的原始文本的确切表述，找到缺失答案。

人力节省和有活力的员工

许多公司抱怨说,他们“实施精益”没有经验，“节省”和“效率”没有实现他们的预期。但从他们所使用描述精益的语言，表明他们对精益的错误理解，他们把效率和成本节约的目标放在第一位。精益并不是仅仅在“节省”和“效率”方面，我们需要专注于“柔性”和“活力“。

当我们在全球范围内，努力传播 使用“精益”这个词所描述的在丰田所应用改善技术和方法时，我们仅仅刚进入实践阶段。我们常常用“节省” 来说精益，这是对精益是个不正确的理解。使用“节省劳力”等措辞，是通常人们对精益地理解，这个理解方式给精益招来一个很大的负面影响。人采取“节省劳力”这个词，常常意味着裁员。人们期待在工作中自我发展,而不是担心他们自己会批评。

在这个时候，为了让大家理解真正精益是什么？大野耐一先生找到了一个更好的方法，他使用 Hitoshi Yamada 先生提出的一个词，去描述精益是怎样去描述“节省人力”的。

之前在节拍时间（Takt time）描述上，节拍时间通常是固定的,他们关注减少所需的人力提高效率。代替传统的TPS，大野耐一先生将关注的重点转移到为人力提供灵活性和自主地更好地匹配客户需求周期时间,特别是在多品类/小批量的生产线。大野耐一先生和Hitoshi Yamada 先生使用“katsu-jin”这个词，这个词常常被翻译成“flexible people ”。

“katsu“一词并不意味着节约,它的意思是有活力的，可利用的。在这里,十分明确的重点是---员工不是一个人力成本的负担;他们是可利用的资产,必须开发他们的潜能。“katsu”这个词表明精益改革的终极目标,强调尊重人的重要性。

重新从源头认识精益是非常重要的。

前文这些只是几个例子，是一些人对于大野耐一先生的思想没有得到足够的理解。回顾大野耐一先生最初的文章和学习他的丰田制造体系理论，将帮助您将大野耐一的知识传递到您的公司内。通过重新理解精益方法和心态，许多公司已经能够取得巨大成功。

每一个词和概念形成改善文化的一部分,然而每个词和概念都携带了许多他自身深层含义。

Photo: So many of my clients study in Japan to re-discover Lean and Kaizen as Ohno intended. (More on my connection to Hitoshi Yamada and Taiichi Ohno)

我们应该超越简单的定义和翻译,我们不应该想当然地认为我们当前的假设。为了改变自己的生活和周围人的生活，找到改善方法，我们必须继续探索，掌握知识。

本文翻译自Jun Nakamuro，Officially Endorsed Coach in Taiichi Ohno’s (PEC)Method of TPS and Kaizen，Enna Products Corporation 在linked in上发表文章的节选，详细信息请点击原文链接。