日本汽车之旅-概述和丰田

2017-2018年冬季，我在日本待了五个月。作为这次访问的一部分，我参观了所有7家日本汽车制造商的工厂，这是我日本汽车工厂之旅的一部分。

这次访问各个工厂收获很大，我学到了很多关于日本汽车制造商之间的差异。在发表一系列关于日本汽车公司的文章之前，让我先给你介绍一下丰田工厂的概况和一些细节。

日本汽车厂参观

当教授的乐趣之一就是有可能每隔几年就有一次休假。这让我们有半年的时间做研究和学习(我想感谢所有德国纳税人给我这个机会🙂)。很自然地，我去了日本我最喜欢的游乐场。我和我的导师中野教授一起在日本横滨庆应义塾大学的SMD实验室工作。

除此之外，我还参观了日本各地近50家不同的工厂。我还参观了钢铁厂、食品加工厂、炼油厂、物流终端、机床制造商和许多其他工厂，但我的重点是汽车。在我的日本汽车之旅中，我参观了众多日本主要汽车制造商的汽车厂:丰田、尼桑、本田、三菱、马自达、铃木和斯巴鲁!

总的来说，我参观了以下属于或与主要汽车制造商有关的工厂，以及一些较小的供应商(下文没有提到)。

丰田:高冈(3x)、堤美(Tsutsumi)、本町(Motomachi)、田原(2x)、九州(Kyushu)和岐阜车身

日产:横滨和磐城(两个发动机厂)

本田:Sayama和Kumamoto(摩托车)

三菱:冈崎(现为雷诺-日产-三菱)和三菱扶桑卡车，神奈川(现为戴姆勒所有)

马自达:广岛

铃木:滨松

斯巴鲁:群马县Honkojo

比较

在我的旅行中，我收集了关于不同工厂的数据。不同汽车制造商的质量信息将在后续帖子中显示。然而，这里有一个简短的定量比较。重要的是，与欧洲或美国相比，日本不同汽车制造商之间的知识交流要少得多。在欧洲和美国，员工离开一家公司加入另一家公司，随后他们的知识也转移到另一家公司，这是很常见的。对于高层管理人员来说，这些知识甚至可能是一卡车机密文件(伊格纳西奥·洛佩兹在从通用汽车换成大众汽车时显然带了20箱机密文件)。

然而，在日本，跳槽是非常罕见的，尤其是大公司的员工。这样做可能会让他们再次处于等级和工资的最底层。大公司更喜欢直接从大学或学校招聘员工，然后形成他们的职业生涯中。

很少有例外。铃木的首席执行官年轻时曾为丰田电装(Denso)工作，并从丰田生产系统(Toyota Production System)获得了一些想法。小型汽车公司有时也会与大型汽车公司使用相同的供应商(同样是靠近丰田市的铃木)。当卡洛斯·戈恩解散日产集团(由不同法律上独立的公司组成的日本产业集团，它们通过相互持股和业务关系紧密联系在一起)时，许多供应商不得不转向其他客户来生存，这导致了更多的信息交流。但总体而言，汽车公司之间几乎没有重叠和

交流。因此，他们中的许多人都有自己独特的风格。

规模

日本是汽车生产的主要国家之一。以下是2016年全球汽车产量的概述，由制造商进行排序(不仅包括轿车，还包括卡车和其他商用车)。

日本汽车生产商在全球的汽车总产量为2,800万辆，约占全球汽车总产量9,400万辆的30%。日本国内生产了920万辆汽车，约占世界产量的10%。2016年最大的汽车制造商是丰田(Toyota)，但从那以后，它先是被大众(Volkswagen)超越，然后被新成立的雷诺-日产-三菱(Renault-Nissan-Mitsubishi)联盟超越。

效率

我通过计算我看到的有多少工人在增加价值，又有多少工人没有增加价值来估算效率。这给了我一个粗略的估计，工人实际花了多少时间增加价值，浪费了多少时间(步行、等待、运输等)。

下面是这些工厂的参观概况，不同的工厂、不同组的效率。所有的测量都是针对装配线的，无论是子装配线(仪表盘、发动机、车轴)还是最终装配线(最终的汽车，除了本田熊本的摩托车和三菱川崎的卡车，后者的品种更多，节拍时间更短)。该图还显示了某一组的加权平均值以及总体加权平均值(尽管由于我访问了更多的丰田工厂，这一数据略微偏向丰田)。

可以清楚地看到，丰田和日产是表现最好的工厂，他们的工人花费了高达70%的时间来实际增加价值。我其实有点惊讶，日产在这里超过了丰田，尽管表现最好的工厂是丰田堤美。马自达和铃木介于两者之间。三菱(Mitsubishi)、本田(Honda)和斯巴鲁(Subaru)是效率最低的工厂，工人花在增加价值上的时间不到一半。一个好的丰田工厂的工人创造的价值是不太好的三菱或斯巴鲁工厂的两倍。

团队规模

丰田和日产在工作表现出色的部分原因可能是他们的支持结构。团队领导是工作场所出现任何问题的第一个响应者。然而，团队领导需要支持的团队成员越多，这种支持的效力就越低。

丰田和日产的团队规模都非常小，一个团队负责人负责日产和丰田的三到六名员工。在另一端，三菱、马自达和本田的每个领导大约有10到15名工人。在最糟糕的情况下，三菱的一个团队领导需要照顾的人数是日产的五倍。因此，支持分散得相当少，问题在得到解决之前更有可能升级。

工作时间

下图所示的不同工厂的工作时间，很有趣。一些工厂只有一个班次(三菱扶桑、日产磐城)。昼夜工作只有本田熊本和狭山工厂,和一个重叠的转变交接,和铸造操作日产磐城,四天两天关闭的转变(你不能关掉一个铸造操作,而大多数铸造工厂工作24小时)。

有趣的是这两种模式有两个班次。除了丰田(Toyota)和斯巴鲁(Subaru)之外，大多数汽车制造商都优化了班次以使工作受益。他们将班次之间的差距最大化，以获得最大的加班和维护。丰田以前也这么做过，但遇到了大问题。午夜后的夜班对工人来说要求极高，因为这些工作时间与人类的生物节律相冲突。这导致了丰田的巨大的营业额，因此他们改变了它，以最大限度地扩大午夜后班次之间的差距(见90年代丰田员工关系危机和对策)。与竞争对手的同事

不同，所有的丰田组装工人晚上都可以休息。

轮班时间也有很大差异，从日产横滨的7小时(包括休息时间)到斯巴鲁的10小时以上。

劳动力

我还稍微研究了一下劳动力的性别结构。装配通常是一项体力劳动，时间压力恒定(节拍时间在40秒(Honda Sayama)到178秒(Gifu Auto Body)之间，大多数生产线使用60秒的节拍。结合文化规范，大多数工厂只有3%到5%的女性工人。我确实观察了一些女员工，她们似乎做着和男同事一样的工作。

给我留下深刻印象的是一位女士，她给汽车安装了内部车顶。她一个人把这个沉重的大零件从货架上搬出来，搬到车上，和另一名工人一起把车顶装到车里。如果我的体重是她的两倍，我就很难胜任这份工作了(大概是整数，但我不会告诉你是上升还是下降🙂)。

丰田公司的具体信息

接下来的几篇博文包含了更多关于日产、本田、三菱、马自达、铃木和斯巴鲁工厂的具体信息。我本来想写一篇关于丰田的类似的博客，但是后来，我的整个博客都是关于丰田的。我有文章在丰田员工评价体系,剖析丰田看板,丰田和日本电装的不懈追求。丰田和斯堪尼亚操作员培训,1990年代丰田员工关系危机及对策,丰田装配线布局的演变等等。

丰田的改变

公司内部有一些变化。丰田现任总裁丰田章男是丰田喜一郎的孙子，自2009年起担任丰田汽车公司总裁。虽然我的一些联系人认为他是这个职位的合适人选，但也有人认为他正在破坏丰田独有的文化。这一令人担忧的变化始于大约10年前丰田章男成为首席执行官时。

显然，丰田章男不喜欢意见分歧，正在创造一种“唯命是从”的文化。高层管理上的分歧很快就会终结职业生涯。事实上，如今丰田汽车的经理们可能会因为一些小的主观问题而迅速失宠。我的一个熟人把这种情况比作“朝鲜”(虽然这可能有点夸张，因为我怀疑丰田是否有一个为失势经理准备的古拉格集中营)。

其他公司越来越不愿意与丰田共享信息，甚至丰田集团内部的公司也不例外。此前丰田集团内部人员的自由交流也在放缓，因为一些丰田集团公司不愿将员工派往丰田汽车，至少他们不会被丰田的文化腐蚀。丰田自己似乎也在雇佣更多自私的人(见我之前的帖子)。

丰田章男似乎更重视产品开发而不是生产。以前这两个部门的权力是相等的，但现在生产管理落后了，预算、人员和注意力都少了。在生产之外开创事业也更加困难。从制造业走出来的总监已经不多了。我被告知的结果是，生产绩效也受到影响。

如果我查看我自己的数据，我也可以看到绩效略有下降。现在仓库的入库似乎比五年前或十年前要拥挤一些。对库存到达的粗略估计也显示，收物料从两小时增加到三小时。在最终装配线上，工人的表现从70%到90%的增值时间下降到60%到80%的增值时间——尽管这仍然比我见过的任何其他工厂都要好。但总的来说，丰田似乎在慢慢地削弱其本质和文化。

如果你想追随我的脚步…

除了马自达，参观的日本汽车制造商，丰田是唯一一家提供英文讲解的工厂。整个行程的起点和终点都是丰田。通常参观堤美、高冈或本町工厂，在那里你可以沿着高架步道穿过工厂。在这一点上，我也想感谢丰田的团队。带领参观的导游小姐姐们也说喜欢我的博客，她们从博客中学到了更多关于看板的知识，这只能说明一件事，我正在教丰田看板!我想我应该把这个写进我的简历😎

许多其他的丰田工厂提供工业游的服务，例如九州或田原-都是雷克萨斯)。在九州，你也可以走在高架人行道上，但在田原，你走在真正的车间里。九州工厂因远离丰田市的丰田总部而引人注目。虽然大多数丰田工厂都有同样的感觉，但九州似乎已经发展出了自己的独立风格。丰田的很多创新都来自九州，可能是由于距离的原因，与其他工厂相比，九州较少受到企业规范和政治的影响。j.d. Powers自2009年以来的调查一直认为九州工厂是世界上最好五大汽车厂之一。也非常感谢其他工厂提供这样的参观。

另一次参观岐阜汽车车身厂是通过在日本的C2U精益领导培训完成的。有关其他汽车制造商的参观，请参阅我随后的博客文章。

中国机械学会认证工业工程师,上海精益六西格玛委员会专家委员，亚马逊物流中国ACES项目经理，亚马逊认证六西格玛黑带（ASAT),艾默生电气认证 “Lean Champion",米其林轮胎认证“工业工程师”。在价值管理,流程设计与优化,精益六西格玛,精益数字化转型,精益供应链,精益仓储物流,精益服务业.在压缩交付周期,减少库存,提高生产效率等方面，拥有多年的卓越运营机制建设及企业绩效提升的实战经验。