有效的解决问题的方法（PROBLEM SOLVING ）工具书（5 )

12频率柱状图I – 目的频率柱状图用来表示一系列可衡量特性的数据，以决定其分布。它给出了中心值和数据分布范围。II – 何时做当我们希望对一组数据确定它的分布范围时。III -怎样做1 – 使用一组充分的数据可以根据选取的数据特性来衡量。虽然一个柱状图只需要大约三十个真实的数据，但如能收集到一百个数据将更好。2 – 数据组成期- 从数据收集表中的N个数据。- 确定最大值和最小值并确定其分布区间。区间 W  =  最大值和最小值之间的差异- 对相关的数据进行重组并分类

- 利用以下大致的公式决定最相关的数据分类的宽度。

- 选取该数据分类的中心位置来决定数据的分布并确保囊括所有记录的数据。N.B. :如果一个数据的值落在两类间，运用“靠右边优先的原则“因为通常极限值是位于靠近右手的类别。- 填写频率表如下表 :数据收集2,682,702.802.752.842.752.782.772.722.812.802.712.752.852.822.802.752.842.722.82值数据频率2.68I12.69II22.70IIII  II2.71IIII  IIII   III2.72IIII  IIII102.85IIII  IIII   I112.86IIII  II72.87II2总的数据值98-  建立柱状图形表 :范例:

3 – 柱状图解释该解释是基于柱状图的形成与其中心值之间的联系，或者衡量元素的规格极限。例如 :

等等...中心值                                        双分值分布图

等等...正态分布                              超过标准极限的分布13决定形成模型演变作决定表, 筛选模型...I – 目的该工具是为了帮助和促进大家在结论阶段作出选择。该工具可以帮助大家对两套方案作比较并研究它们的共同性，例如 :·    一系列标准或目标·    一些可能的解决方法以达到这些目标对共性的研究使用传统的投票方式（一个标记，一个系数）II – 何时做当需要在一些可能的选项中作选择时。III – 怎样做+  重要前提 :- 使用量化的数据 (数字)来表达定性的信息（解决方式，标准...)可以引导我们对所表达东西的精度产生一定的信心。但是数字只是估算 !- 该工具适用于一个团队作决定时使用。- 当然通常是一个团队或团队中的某个人作决定。这个模型本身是没有决定权的。- 不管是什么样的决定，都有必要对其潜在的风险做一定的评估（参见风险模型工具）.- 在使用该工具时逻辑和常识至关重要。1 – 对手中的元素作比较(例如不同的解决方法)2 – 确定选择标准并与客户一起对之分类 :- 有一些可能是特定的（或必要的）例如 :花费 <   £ 50,000- 其它, 可选项( 合适的) 例如 :*    富有美感,*    易达到,*    等等..3-  衡量这些标准为了帮助大家做选择，建议使用一个范围较宽的评价体系。例如从1 到 10- 对最重要的标准è标记 = 10- 对最不重要的标准  è  标记  =  1- 其它的通常在 1 和 10 之间.因为标准的评定分配是相对的，这就意味着至少有一项是评为1，一项是评为10的。4 – 根据标准对手中的信息进行收集并分类如果必须使团队对某一观点达成一致并且该观点最实际的反映了现有信息的含义时，需要进入这一阶段。为此，在此我们使用了双向输入如下：-     量化的信息维持不变,-     定性的信息放入比例尺, 例如 :"品牌印象"

5 – 建立决定形成模型决定形成模型完成。这是一个沟通用的工具，因此, 如果参与者的意见相差很大时，（针对1至10的衡量标准点之间相差 6 个点时），组织者将要求每位参与人员回答以下问题，以明确情况："是什么实际条件使你觉得对此应该标记 … ?"Þ    只有通过充分的沟通和交流才能减少分歧 !在此不使用算术平均值因为其结果最终有可能导致失败并挫伤人们的积极性！

6 – 注释首先须牢记是这个团队在作决定，而不是这个模型 !允许剔除一些解决方案（经评估后）。对剩下的较接近的选项就由工作团队来共同讨论定夺了 !在大家不能达成一致的情况下，可以通过使用改变标准的方式作另一个决定形成模型，这样可以评估使用不同标准的效果，也许可以确认第一次的结论。

14风险模型演变分析潜在问题.其他更为综合的方法也可以按照该方式使用，这是 A.M.D.E.C.(F.M.E.A – 失败影响分析).I – 目的为了识别在实施一项解决措施的不同阶段发生潜在问题的风险。根据他们的标准对这些风险排优先级（客户面临的风险，财务风险 ...).寻找解决方案为了:- 避免这些问题的出现,-如果问题出现的话，确保能降低其影响。II – 何时做每一次行动计划及其预计目标已经明确。当该行动计划根据C.P.A., PERT orGANTT类表格式化后，该工具将更与之关联。III – 怎样做对该工具的使用基于以下的主要几个问题 :·    对顾客或公司来说如果不能达到满意状态时将会发生什么 ?·    我做些什么可以避免此种情况发生?·    如果这些情况发生的话, 我应该做一些什么来减少危害性的后果 ?主要执行阶段可用以下的情况来表示：·    从一个已经预先确定的行动计划入手·    识别一些所谓的敏感任务，它们是：*    位于关键路径上的*    如失败无其它可替换的解决方案或根本无解决方案。*    职责不够明确的*    需要新的解决方案的*    有许多人员干预的*    取决于外部原因的情况*    等等...可以从填写以下表单着手 :

·对于每一个敏感的任务，识别可能潜在的风险（可能在那里出错，问题是什么？）· 对于每一项任务，评价其问题的严重性：零=0低=L平均=A高=H· 评价其发生的可能性，至少其风险可能产生的中等或很严重的问题 :零获很低=     0低=     L平均 =     A高 =     H· (根据其严重性)排优先级，并选取潜在的需要关注的风险.(对风险级别单独分析)· 制定预防措施，有意地（根据其定义）去防止问题的产生（或至少减少其产生的几率).·制定意外事件的应急措施来降低问题的严重性，如果它不是一项预防措施。·注意：意外事件的应变措施，和预防措施一样需在问题出现之前预先计划 !!·对每一项紧急措施明确其警戒线，换句话说，回答问题：什么时候，应该启动意外事件的应变措施？+  该警戒点必须可以量化的并且/或可视的和/或可以证实的.

中国机械学会认证工业工程师,上海精益六西格玛委员会专家委员，亚马逊物流中国ACES项目经理，亚马逊认证六西格玛黑带（ASAT),艾默生电气认证 “Lean Champion",米其林轮胎认证“工业工程师”。在价值管理,流程设计与优化,精益六西格玛,精益数字化转型,精益供应链,精益仓储物流,精益服务业.在压缩交付周期,减少库存,提高生产效率等方面，拥有多年的卓越运营机制建设及企业绩效提升的实战经验。