稽查组下来了
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“审计部一出手，万达内部高层抖三抖”万达内部腐败案和高管自杀案虽然没有“京东”大佬性侵案受到关注，但却比之更有实践意义。
无论这样的部门名称如何，其功能大同小异——主要是“稽查”！
稽查、检查、盘查，与原始凭证进行比对确认，是否与账务一致，一般分为两种形式：
1、官方检查走私、偷税、违禁等非法活动。
2、公司企业检查、稽兑内部的违流程、反程序作业。
显然：在企业内部稽查的对象是“职务”与“责任人”；依据是“流程”！
我们再看看万达的审计审什么？
1、有权力的人；
2、存在徇私空间和舞弊可能的业务环节。
稽查是公司安全高效运营的重要职能，有点儿像公司的“纪检委”！
稽查方应具备的条件：
1、无论是审计还是稽查，首先是执行该项任务的相关人员的任职资格。
俗话说打铁还需自身硬！万达招聘了很多国内国外的精英人才，包括审计人才，但在万达，做审计并不是一件容易事。你不仅业务要好，更重要的是，你得全能！你既要有专业知识，还要能表达、会沟通。比如，负责财务、营销、行政的审计，那么你就要了解这些业务条线的工作。
2、权利：执行工作中可以自由处分的事物的总和。
在万达，号称王健林亲授审计尚方宝剑。万达每年要审计一两百次，涉及公司上千家，业务领域全覆盖。审计前，审计人员会拿着王健林的审计指令，然后把这张纸往总经理的桌子上一放，上面写着“审计指令”四个大字，哪个公司委派什么人到你公司进行例行审计，请接待配合，落款：王健林。
3、依据：公司已经颁布在执行期内的流程。
稽核是在检查公司关键业务环节是否在正确的轨道上，这个依据就是流程。作者就曾经经历过一个“笑话”式的稽查。2010年在HNK中国做了一次组织调整，南北公司合并，南方公司的总经理成了中国区总裁，先后派遣两次“稽查组”到我的辖区实施“稽查”。
第一次按部就班的在基层对原始凭证和业务合作单位的真实性稽查，结果发现了一些“问题”。比如：太原某娱乐场所的地址描写为“某某医院对面”，虽然能够找到，却不是标准的门牌号码。殊不知，2010年的太原和国内其他省会城市一样，在门店的周围是看不见门牌号码的。
总部对稽查结果没有能发现“重大问题”相当不满意，又展开了第二次“稽查”，也没有通知我这个区总。
这次的收获简直是“重大”！出现了多条违背“流程的罪状”；被冤枉的同事们在稽核问题通报上发现，其引用的流程竟然是“南方现行流程”，事实上北方对此一无所知。
第二次稽查不得不草草收场，稽核的权威也荡然无存！私下里同事们给“稽查组”起了个外号叫“特务队”！
被稽核方的态度
1、对待上司的稽核就像对待巡诊的医疗队，及时发现尚未觉察到的风险。这是管理者责任。
就像我在欢迎稽查团队时讲的，区总对待稽查如同大树与啄木鸟的关系。借助外力敲打敲打团队，给团队警钟！如果真有“蛀虫”，越早处理，损失越小。
2、身正不怕影子斜
有了之前开放的态度，还要坚持实事求是的底线。 “流程”是公司运营的“法律”，对于执行流程的团队成员坚决保护不是“护犊子”，而是保证执行力的前提！严格区别“舞弊”与“瑕疵”。
徇私舞弊的行为坚决予以处理，处分直至送交公安机关。“瑕疵”就像“某某医院对面”之类的情况需要酌情以待。
瑞波忠告
随着业务规模的成长，团队的扩大，权利需要监督、流程需要坚持，稽核就成了必要。
稽核是让团队在正确的道路上成长，避免少数个人和团队在邪路越走越远。
万达的审计部一年为公司挽回损失1.3亿元，恐怕还只是显性的......
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作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家曾任顶新集团（康师傅）首位大陆籍营业部长、曼克顿（比利时）国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰Heineken 中国北区总监。具有广阔的国际视野，领先的理论体系、扎实的实战体验擅长公司战略系统诊断及流程再造。曾出版动保行业营销专著《破局——动保经营管理透视》、《战略营销落地中国》。