绩效管理误区之短视，脱离战略做绩效
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许多企业都开展了绩效管理，但许多企业的管理者问我，“我的绩效管理”与“我的战略”到底是什么关系?为什么“绩效考核月月考、经营业绩年年低?”战略与绩效管理之间到底是否有联系、应当是怎样的一种联系?在此，我们不妨系统地分析一下这个问题：
首先，没有经过“战略化处理”的绩效考核，与战略没有必然联系。以我们熟悉的人力资源部门为例，如果我们考核的是“员工招聘及时性”、“工资发放准确率”、“人工成本控制率”等操作性指标。那么，这一绩效考核体系的指向就是人力资源实务性工作的规范化、标准化，它有助于日常工作质量的提高，但与战略是否实现没有必然的联系。
其次，我们完全可以运用“战略化”的方法，设计与战略密切相关的绩效考核体系，这也就是通常所说的“战略绩效管理”。所谓的战略绩效管理，其实没有那么神秘，也不一定要采用高技术、高难度的方法，需要牢牢把握的，只有三个核心环节：一是战略梳理；二是解码分解；三是责任到人。在实际操作中，还有许多纯技术性的问题如：战略梳理应当做到什么程度，如何进行目标分解，如何将目标指标化等等，KPI、BSC等都是针对上述问题的技术与方法。当然，并非有了方法就可以做好战略绩效管理，正如有一把好剑不一定能够成为好的剑客一样，但是，没有科学的方法，战略绩效管理则只能是流于空谈。
有一点可以肯定就是战略绩效管理并不是噱头，而是真实可行的体系化管理模式，我们为多家知名企业设计的战略绩效管理体系都实现了有效落地，甚至为某些企业带来了超过50%的年增长。
关注大局的考核，必定效益可观;而抛弃原有经验，适当放弃局部利益，追求远期的、不能立竿见影的目标，却不是所有企业和企业家都愿意和敢于的选择。
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作者 | 高杰 , 珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、高级咨询师；北京光华视野企业管理咨询中心研究员；高级人力资源管理师；曾担任河北以岭医药集团（上市公司）人力资源总监、平安健康集团人力资源总监、秦川教育产业集团人事行政总监等多家大型上市企业人力资源管理总监；擅长企业人力资源系统建设与绩效考核模式设计。曾出版发行动保行业营销专著《破局——动保行业经营管理透视》。
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