一问三不知，应该忙些啥？
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如下内容摘自中新网：据央视报道，29日中央指导组派出督查组，赶赴黄冈市对黄冈市定点医院收治能力、核酸检测能力的明确数据等进行督查核查，结果黄冈市卫健委主任、疾控中心主任竟一问三不知。
以下为部分对话：
不过，就在唐主任被免职的几天前，她在当地媒体报道中呈现出来的形象却截然不同。根据《黄冈日报》新媒体一篇题为《深夜碰头会》的报道，1月25日零时，唐主任依然在召集防控疫情工作人员召开碰头会，“嗓音沙哑，每说几句话就要喝口水润润嗓子”，“女儿放假回家快半个月了，母女都没有见上一面”。单看这篇文字报道，一位为了防控疫情夙兴夜寐、不计个人利益的好干部形象跃然纸上。
一个一直在一线忙碌的主任，为什么一问三不知？换句话说：主任到底在忙些什么？
我不愿意相信“唐主任不忙”，那么忙什么导致被免职呢？
作者以《MDS——Management Developing System》（企业中高层管理干部能力发展系统）的观点给大家做如下分析：
作为卫健委主任该知道什么？知道到什么程度？该做什么？做到什么程度？至少唐主任与督查组的认知是不一致的。尽管在普通百姓看来，督查组的问题其实都是常识。
唐主任就任卫健委主任工作分配：管理者，将组织的目的及目标分割，交由每一位员工去完成，这就是工作分配。
职务期待：
1、要针对“特定的个人”，就是我们经常所说的“责任落实到个人”；
2、在职务与责任范围内，不要有“遗漏”或“重复”，做到系统完整；
3、要考虑到员工的能力与努力，适度的工作量做好公平分配，否则会造成内部不公平感；
4、要做到“具体明确”，将使得个人的职务意识明确。
从管理者立场来看，是对员工希望达成这项职责的期待。所以，管理者将对员工的这个期待结果进行有效传达。
职务接纳：部属清晰地理解管理者的期待，衡量自己的能力、精力、时间等因素，接受职责的过程。
我们也必须站在员工接纳的角度来考虑，发现有差距，有必要做一些修正或调整，直到一致为止，这样才能有效引导出员工的使命感，让员工更有意愿来做沟通，那该如何做呢？
1、不是单向传递命令，需要相互沟通；
2、让员工用自己的话复述一遍，便于确定；
3、最好文件书面化，传达信息更精准，同时抽空交换意见。
职务认知的整合与基准：管理者与部属之间对职务认知的相互确认过程。期间应该建立必要的基准。
换言之，无论是督导组抽查，还是唐主任夜以继日的忙碌应该面对同一个基准，同一个检核表，同一个进度图。督导组可以比唐主任简练，但唐主任的内容必须完全覆盖督导组的内容。
危机处理，不仅仅是消除危险，更要抓住改善机会，消除“二过”的潜在风险。
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作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、首席战略咨询师；5S营销系统创始人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家曾任顶新集团（康师傅）首位大陆籍营业部长、曼可顿（比利时）国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰Heineken 中国北区总监。具有广阔的国际视野，领先的理论体系、扎实的实战体验擅长公司战略系统诊断及流程再造。曾出版动保行业营销专著《破局——动保经营管理透视》、《战略营销落地中国》。
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