爱范儿CTO何世友：大小团队的管理试错史
我这次主要想跟大家分享一下我过往的一些试错，大多数都是错误的，这看上去很像我躺在手术台，各位大牛联合会诊。首先，我给今天的定个主题基调：“心理学是一门实验学科。管理更是一门实验（经验）学科。”
我不知道大家对管理是怎么看的。就我个人的观察来看，太多人把管理当做一门理论项目了。各种特效理论，例如『兔子、狼』这种的。越是这样，就越说明太多的管理者是不懂管理的。也许有人会问，不懂管理的人怎么还成功了呢？打个比方，一个人考上了博士，这是不是就说明他体育好呢？他的锻炼方法是不是就是正确呢？答案是显然的。
所以，我们太需要正视管理这门学科了。需要补的课、需要交流的经验实在太多。
当然了，无论成功还是失败，都必然有一些要剔除的因素。
在这里，介绍我自己也是为了把我个人的因素剔除掉。我自小学开始连续当了8年的班长，这对我来说其实是一件坏事儿，我想很多人应该有类似经历:学习好，然后被老师委以『重』任，被同学敬而远之，自己也脱离群众、自视甚高。回头来看，这对于自身的群体性意识来说，实在是开了个坏头，再加上我是一个内向的人。
下面我简单说一下我组建或参与过的一些团队。
这是我大二的时候为了创新基金而组建的一只小团队，共4个开发者并且都是同学。总结为一句话就是：缺乏经验，大包大揽，最终失败。
失败之后呢，我想不行，我得锻炼，于是加入师兄创办的游戏团队，在2010年的时候，开发iOS手游。这个团队依然存在经验问题并且很糟糕。但是，有件奇妙的事情就是游戏团队的人都很有激情。所以，这种激情掩盖了很多事情，这在当时是不能察觉的。
我自己是不喜欢玩游戏的人，我只是非常热衷于制作游戏，开上帝视角制定规则的感觉赞爆了。但是，毕竟不是喜欢游戏的人，加之当时中国的游戏圈子有一种我不太喜欢的氛围，他们并不是在想方设法做出优秀的游戏；用心做游戏的又不容易生存下去。想了想，我还是比较喜欢做有普世价值的事情，于是以技术顾问的身份加入了几个做创新项目的团队。
Ipost 是台湾团队，台湾人非常细致，对细节、质量非常讲究，而且不放弃、纠缠到底。我学习了很多，当时主要是负责其产品的全栈开发，团队的人分别在杭州、广州和台北。工作推进地很顺利，可惜市场不行。我在中间也参与了国内一家做按月订购的团队，经历类似就不赘述了。
Ink361 是基于 instagram 的图片社区，那时候instagram 还没有被封。这个团队就更有趣了，它是一个跨国团队，公司注册在香港，团队的人分别来自荷兰、英国、美国、澳大利亚和中国。跨文化、异地交流，西式、粗放式管理，可惜后来业务迁到欧洲了。
Welomo 也是做跟图片有关的事情，软硬件结合，做基于微信的打印机。毕竟是初创公司，预算有限，团队组建的挑战较大，管理上偏西式。
爱范儿大家可能熟悉点，其实爱范儿公司不大，刚到 80 人左右。我们一直以来都坚持以小团队、高职能的方式推进。这里要吐下苦水，中小型公司的尴尬之处在于：与大公司差不多的招聘要求，但因为品牌上的不足，招聘和团队组建面临不小的挑战。管理上偏西式，遇到的问题不少。
我刚刚说了两次西式管理，还真不是我想偏向着西方，我们在这个过程中发现，其实西式管理更多的是员工的意愿，但推行上的障碍也是员工的因素占更多的比重。不知道大家的管理是朝着哪个方向进行的？
这几年特别流行拿来做招聘噱头的弹性工作制，不打卡等承诺还不都是在讨好员工么，在这里，我总结了一下大小团队的差异性和共通性。
首先，小团队和大团队的区别非常明显，如果做下提炼，其差异性主要表现在以下几个方面：
1. 沟通方式的不同
这个我相信大家都经历过，一个团队从一两个人到一二十人的时候，沟通方式的变化是非常大的。大多数人认为它是团队成长中的头号难题，其实我觉得这只是表象。
2. 思维、观念的差异
我刚说到沟通方式是表象，那么本质是什么呢？——思维和观念。如果让一个在两个人的团队里干活的员工，去到一二十人的团队里干活，思维和观念很难一下子转变过来。这主要体现在，之前一个人负全责的项目，现在要跟其他人分，个体的重要性要降，集体的利益要升。
3. 需求差异
思维观念是很难改变的。员工不可能听了你一句话之后就改变了观念。真那么容易动摇的员工，不要也罢。那怎么办呢？这就要从需求上切入，思维观念会以需求的方式反映出来。举个例子来说，一个员工在小团队里非常活跃，而进了大团队之后，因为权责稀释，感觉自身的重要性下降了，他变得不活跃。那他的需求就是自身的重要性（价值体现），这很容易观察出来。
不论团队多大多小，其共通性还是非常多的:
·团队都需要激励，这是一个大的话题，我会在后面去讲。
·随着团队越大，约束的程度越大。但我建议团队在小的时候，约束一定要健全，不然在成长中，阻碍会非常大。
·培养，大小团队几乎无差异。差异来自公司的预算。
·赋能：动机赋予，大团队的需求更加强烈。
特别提一点，『赢得员工的信任』是件很重要的事情。可能大家都很清楚，但大家知道应该如何做吗？我觉得作为团队的领导者，给出的承诺就要兑现。我亲眼见过太多说待会找你处理这个问题，然后有事就不来讨论的领导，小细节最致命。另外，在研发团队中，员工认领产品是一个值得尝试的做法。
这个答案是非常明显的，不通！我十分不想承认这个事实，凭什么在中国团队里，实行开放自由民主的管理方式就是不行呢？这主要是因为Work ethics（职业性）、观念、契约精神和关系网络这四方面的原因。
国人的契约精神没那么强，这些年也没有得到明显的强化。更严重的是，中国的小孩在成长的过程中，缺乏团队协作的教育和经历（而这是需要大量的教导和训练才能掌握的技能）。对，技能! 团队协作是一个技能。跟性格什么的没关系。
我们太缺乏对自身的投资了，我们说一个很小的方面：健身、锻炼。健身锻炼这会儿终于在国内火起来了。但这事反映的是国人迟到的自我看重。
有人会说人家不投资自己关你公司啥事？还真是有关。不投资意味着他对于自身的追求没有一个清晰的认识，因此容易模糊自己和公司的关系，在自我意识里认为自己和公司的不平等，进而有了 sacrifice （牺牲）情结。顺时啥都好说，逆时各种怪公司。
而关系网络则反映在不够 open、局限在小圈子、不容易跳出去理解问题、容易受环境的影响。参加 party 、泡吧还真不是花天酒地、吃吃喝喝那么简单粗暴，人家是在社交啊。
说了这么多的原因，有什么恶果（教训）么？教训就是容易抱团，一起消极抵抗公司，这很可怕。那么，我们应该怎么做?
·改变模型，适应国情
·引入海归（严肃脸）
不是讲笑，我觉得第二点比第一点好使。适应国情的改变模型还真是有挺多细节的。重点来说，其主要是从刚才说到的为何西式管理行不通的那几点原因下手。然后就是我依然在摸索中的话题——激励。激励是一门艺术，通常来说，激励会从内在激励、外部激励、环境、成长需求和平衡点这五个方面下手。其中，我说一个大家容易忽视，也容易遇到，也不容易解决的问题。
『性格』，翻译成人话就是『哎呀我团队里的人，我分享完提问，都不积极怎么办』。我上次在EGO 会员群里看到有人想了个歪招——找托儿。其实这不是歪招，是好招。激励主要考虑的应该是『性格』或者叫取向。但是，对于个人性格来说，我不建议用任何现行的性格测试工具得出结果。想知道一个人的性格怎么样，简直再简单不过了，用你的直觉、用 HR 的直觉，初期多接触几次就可以得出结论。国际通行的什么九型人格跟算命的没什么区别，求各位但行好事，放过无辜的后生。通常来说，迫选型的问卷形式都不可能准确与公允。
而前面那个问题，不积极，则反映的是——团队的性格。团队的性格完全是靠成员们的性格互相作用而产生的。如果是一群内向的人，再怎么鼓动也还是闷的；而如果一个团队中有一两个积极分子，不用做什么，这个团队都会很活泼。要不你就可劲地找托儿，要不你在组建团队的时候就考虑到这个事情，适当匹配一些人来活跃气氛、调动积极性。
考虑到近几年员工流动性逐年升高。有一段话与各位共勉——“施肥，播种，按照最新理论灌溉，然后平心静气坐等收成。可能大丰收，也可能颗粒无收。一切顺利时，你会感觉良好。但来年，还得从头再来。这和团队的行为模式相当类似。”