《上游思维》上工治未病,中工治欲病,下工治已病
《上游思维》：
在问题出现之前就预防问题的发生
上游思维的三大障碍
上游领导者需要解决的7个问题
该你来上游了
原文约 6400 字 | 建议阅读10 分钟 |
向上游移动
你和一个朋友正在河边野餐。突然，你听到河里传来一声喊叫——一个孩子快要淹死了。你们俩不假思索地跳进水里，抱起孩子，游向岸边。你还没缓过来，就听到河中又传来一个孩子的呼救声，你和朋友只好又跳回河里救她上来。接着，映入眼帘的是又一个在水里扑腾的孩子……再来一个……紧接着又是一个。你们俩都来不及救了。突然，你看到你的朋友钻出水面，上了岸，似乎要离你而去。“你上哪儿去？”你问。朋友答道：“我要到上游去，看看到底是谁把这些小孩子扔进水里的，我要去把他打一顿。”
在本书中，“上游的努力”指的是：在问题出现之前就预防问题的发生，或者换句话说，系统性地减少这些问题所造成的危害。上游工作的一个显著特征是，它会涉及系统性的思考。
下游行动非常狭隘，寻求立竿见影，也更清晰明确。而上游努力所涉及的范围则更为广泛，收效缓慢，也相对模糊，模棱两可，难以量化，但一旦奏效，就能真正从根本上解决问题，可以带来大规模持久的积极影响。
在上游和下游策略中，哪一种是正确的呢？我们是应该用报警系统阻止入室盗窃，还是应该呵护未来“罪犯”的母亲？答案首先应该是（这同时也是最好的答案），为什么我们只能二选一呢？既然企业可以通过多重保护机制防止网络宕机，那我们自然也就可以通过多重保护机制来预防犯罪以及其他一些重要问题的发生。
我并不是说上游的解决方案就一定是正确的。当然，我们也不应该就此放弃下游的行动，毕竟在遇到困难时，我们总是寄希望于有人前来营救我们。问题在于，我们的注意力出现了严重的倾斜。我们现在太过专注于拯救在河里挣扎的溺水儿童，却忘了调查到底是什么原因导致他们落入险境的
这本书的目的是希望说服读者，应该把更多的精力转移到上游，从个人、组织，再到国家，乃至全球，都应如此。我们不能仅仅停留在治标阶段，即一次又一次地被动应对问题，而是应该真正谋求治本。我们完全有能力这么做
上游思维的三大障碍
上游思维的三大障碍：
无视问题：我不觉得这里有问题
缺乏责任心：这个问题轮不到我来解决
隧道视野：我现在没法处理这个问题
（1）无视问题
我不觉得这里有问题
如果根本就看不到问题的存在，是无法解决问题的。想在上游策略上取得成功，领导者必须做到如下几点：尽早发现问题，瞄准复杂系统中的抓手，找到可靠的进度衡量指标，开辟新的合作方法，以及将成功实践嵌入系统并固定下来。
不能坐以待毙，等着坏事发生，而是应该寻找风险的信号，然后有针对性地采取行动。因为如果坐等坏事发生，那你就永远也无法把一切恢复原样。
如何摆脱“无视问题”的囚笼
要清醒地意识到，你已经把不正常的现象当成了正常的。“等等，为什么我觉得自己好像是被逼着做了剖宫产手术？”【2014年巴西的剖宫产率则为57%，是全世界最高的国家之一】“等等，为什么我们开始觉得，52%的高中毕业率是正常的呢？”【1998年芝加哥市公立学校的毕业率为52.4%】对现实的不满播下了进步的种子
接下来我们就需要去寻找一个圈子：其他人也有这种感觉吗？（“我意识到，这不仅仅是发生在我身上的个例，全国各地的女性都有着相同的经历。”如“性骚扰”这个词汇能够描述她们每天都要经历的性胁迫。）寻求到认同——“这种现象是有问题的，我们也这么觉得”——便有了力量
紧接着就会发生非凡的事情：人们自愿承担责任，去着手解决那些并非由他们自己造成的问题。一名记者选择为了数百万遭受性骚扰的女性而战。一名被迫进行剖宫产的产妇，义不容辞地为成千上万名她从未见过的其他产妇捍卫权利
（2）缺乏责任心
这个问题轮不到我来解决
上游行动的与众不同之处就在于，尽管事关重大，但它并不是必需的。救援、应对和反应这样的下游行动是义务要求。医生不能拒绝一台心脏手术；日托工作人员也不能拒绝给婴儿更换尿布。但上游行动却完全出于自愿，并非强制要求。
这个观点的一个推论是，如果没人自愿负责这项上游工作，那潜在的问题也就没法得到解决。这种责任感的缺失就是让我们始终处于下游阶段的第二重障碍。
前文提过第一重障碍——“无视问题”，意思是“我不觉得这里有问题”，或者说“这个问题无法避免”。而“缺乏责任心”则意味着，有能力解决问题的各方会说“这个问题轮不到我来解决”。
为什么有些问题缺少“责任人”？
有时为了追求自身利益：数百万人因烟草产品而丧生，而在预防这一问题上，烟草公司显然拥有最大的优势，但这么做肯定会影响它们赚钱
有时仅仅是因为职责划分太过分散：如亿客行案例，公司内部的许多团队都涉及应付客服电话的问题，但没有一个团队的职责是寻求减少通话量的方法【更需要上游规划】
在某些情况下，人们可能明明已经意识到了问题所在，却不愿意采取行动，因为他们觉得自己不具备行动的资格【事不关己？】
在复杂的情况下，如果你从自己是唯一责任方的视角，把你的感情问题说出来，那会怎么样？如果雇主从自己是唯一责任方的视角，描述员工的健康状况，那会怎么样？如果学区从自己是唯一责任方的视角，讲述高中辍学生的故事，那会怎么样？提出这些问题可能会帮助我们克服冷漠和自满，看到一切可能性：“我选择解决这个问题，不是出于要求才被迫行动，而是因为我有能力解决，也因为这个问题值得解决。”
（3）隧道视野
我现在没法处理这个问题
当人们疲于应付诸多问题时，他们就不再试图解决所有的问题。他们的眼光会变得狭隘，缺乏长期的规划，也没有对各个事项进行战略上的优先级排序。
如当资源匮乏，人们的金钱、时间或者脑力有限时，真正的危害并不在于大问题挤掉了小问题，而在于小问题会挤掉大问题。
隧道视野效应：当人们疲于应付诸多问题时，他们就不再试图解决所有的问题。因为它把我们限制在短期的、应激性的思维当中。在隧道里，唯有前进这一条出路。
忙着挖隧道、局限于隧道视野的人是无法进行系统性思考的。他们不能预防问题，只能疲于被动应对。隧道视野不仅仅是穷人专属，缺乏足够的时间也会导致视野狭隘。
这是一个可怕的陷阱：一旦你无法系统性地解决问题，你就注定会陷入被动应对的恶性循环之中，永无止境。隧道只会越挖越长，视野只会越来越窄。
怎样才能逃出隧道呢？
我们需要“偷懒”。这里说的“偷懒”是指留出一部分时间或资源专门用于解决问题，走出隧道，思考系统层面的问题。你可以认为这是一种结构化的“偷懒”，一个孕育上游行动的空间，需要团队合作，也要有很强的纪律性。【如每天的早会】如果你的工作重心一直都是向前、向前、向前，那你永远也不会驻足扪心自问，自己前行的方向是否正确。
我们必须营造出一种紧迫感，来解决一个可能暂时不会发生的问题。换句话说，我们必须让上游行动的感觉贴近下游行动。【如臭氧层空洞”一词也加剧了这种紧迫感】首先需要认识到的一点是，“营造紧迫感”其实就是在利用挖掘隧道的力量。与其试图逃离隧道，我们不如试着利用这种狭隘视野所带来的超强专注力
上游领导者需要解决的问题
上游领导者需要解决的7个问题：
如何团结合适的人
如何改变系统
在哪里找到抓手
如何得到问题预警
怎么知道你成功了
如何避免造成伤害
谁来为没有发生的事情买单
（1）如何团结合适的人
找到合适的人将问题全面包围起来；尽早告知他们问题所在；协调所有人的努力，以防止具体案例的出现。
解决冰岛青少年药物滥用的问题，上游努力要想取得成功，就必须全方位将问题包围。这意味着，你需要吸引那些能够从各个关键角度全面解决问题的人。冰岛运动的领袖成功动员了所有青少年，以及几乎所有能够对青少年产生重大影响的人，比如父母、教师、教练等。每个人都做出了重要的贡献。
你一旦从各个角度包围了问题，那么接下来就需要组织好各参与方的行动。你还需要一个意义重大、令人信服的使命，一个让大家哪怕在重压之下也能为之奋斗的共同目标。【例如“无毒冰岛”的例子】
（2）如何改变系统
上游行动就是要降低问题出现的概率，因此，工作必须最终落脚到系统性变革上。改变系统就是去改变支配我们的规则或者影响我们的文化
系统的改变始于一簇勇气的火花【如发现问题，逃离隧道】。一群志同道合者满怀热血呼吁变革。但火花转瞬即逝，最终还是要消除对勇气的需求，使勇气变得不再必要，因为它会迫使系统内部实施变革。当正确的举措自然而然地出现，而不再是因为个人激情或者英雄主义时，成功便如期而至。【标准化流程改变】
当概率发生改变时，成功便如期而至。
（3）在哪里找到抓手
上游的改变往往意味着摸着石头过河，一点点弄清哪些措施可行，哪些不可行，以及需要满足何种条件。【找到影响下游的模型】
我们看到系统具有强大的力量和持久性。也正因此，上游的努力必须以系统的改变为终点。与此同时，这种力量和持久性也使得系统变革举步维艰。那么，在寻求系统变革的过程中，你该从哪里入手呢？怎样才能一眼就发现潜在的杠杆和支点？
正如冰岛的领导者所做的那样，在寻找可行的抓手时，你的第一步可能是去考虑，对于你试图预防的这个问题，风险和保护性因素分别是什么？对于酗酒的青少年来说，参加正式的体育活动是一个保护性因素，因为它能填满青少年的课余时间，让他们产生自然的快感。父母的疏忽就是一个风险因素，如果父母常年不在家，孩子就更有可能不受管教。每个问题都有一系列因素可以增加或者防范风险，而其中的每个因素都是一个潜在的抓手
例如，芝加哥市在打击犯罪方面，得到一个公式：几个年轻人加上冲动，或许再加上酒精，再加一把枪，就等于一具尸体。以上所有因素都是潜在的抓手：缓解冲动、减少饮酒或者提高获得枪支的门槛。那么下一个问题就变成了：能否找到一种干预手段来实现其中一个目标？
（4）如何得到问题预警
预见问题的能力让我们拥有了更多解决问题的空间。因此，与上游行动相关的一个关键问题在于，针对你试图解决的那个问题，如何得到预警？
随着物联网的兴起，这种预警解决方案将会变得越来越普遍。我们的世界中将布满各种传感器：检测心房颤动的智能手表，警告石油管道泄漏的智能设备，当公交司机在驾驶中睡着时可以发出警报的智能摄像机。虽然技术可以帮助我们进行预警，但有时最好的传感器不是设备，而是人。
设计预警系统时，我们应该牢记以下问题：预警能否给予我们充分的时间采取有效行动？（如果不能，那又何苦呢？）预警的误报率是多少？我们对该误报率的接受程度，反过来又可能取决于处理误报与忽略问题相比的相对成本。
（5）怎么知道你成功了
由于我们衡量成功的方式和我们希望在这个世界上看到的实际结果之间存在差异，我们会面临一种叫作“幽灵胜利”的风险，即掩盖了实际失败的表面成功。
谨防三种“幽灵胜利”：
宏观趋势的帮衬。即“水涨船高”。如果你要做的是把船升高，那你可能会忽略涨潮的作用而宣告自己的成功【正如被堵的苏伊士运河事故，你以为是挖掘机的功劳吗，其实依靠的是潮汐】比如20世纪90年代的地方警察局局长，他们的光荣事迹主要得益于全美范围内犯罪率的普遍下降
衡量指标与终极使命不一致。选择错误的短期指标可能会葬送上游行动。但事实是，短期指标必不可少，是重要的导航设备。正确的短期指标很复杂，寻找的过程难免让人心灰意冷。但同时，短期指标至关重要。事实上，比苦苦寻找短期指标更糟糕的是根本不设立任何指标
衡量指标成为使命本身。本质上是第二种的特例，虽然你在衡量指标上表现突出，但其实反倒破坏了最终使命的完成【已经忘记上游的目的了】
任何利用短期指标的上游行动（估计大部分上游行动都会使用短期指标）都应该把时间花在“事前反操纵”上，即仔细思考这些指标遭到滥用的可能性。相比事后被动应对，在事情发生之前就做出预测会很有成效，甚至很有趣。在思考的过程中，以下4个问题供参考。
“涨潮”测试：假设我们已经顺利达成了短期指标，那么除了我们自己的努力，还有什么因素可以解释这一成功呢？我们在追踪这些因素吗？
错位测试：假设我们最终会认识到，我们的短期指标无法准确预测最终使命的成败，那么，怎样才能尽早发现这种偏差？还有其他什么短期指标可以取而代之？
懒政怠政测试：如果有人想通过最少的努力达成这些目标，他们会怎么做？
亵渎使命测试：假设多年以后，我们在短期指标上取得了辉煌的成就，但我们实际上却破坏了长期使命的实现。那会是什么原因呢？
（6）如何避免造成伤害
明智的领导者试图预测他们手头工作之外的二阶效应。与此同时，我们也不可能准确预测出每一件事，所以我们需要依赖由反馈回路作为指导的详细试验。
揣摩某个系统时，请花一点儿时间站在一个有利的位置，让你能够高屋建瓴、通观全局，而不仅仅局限于从一开始吸引你关注这个系统的那个具体问题。你要意识到，尤其是在短期内，为了整体利益而实施的变革，有时似乎会与系统中某一部分的利益相悖
规划上游干预时，我们必须跳出自己的工作范畴，扩大视野。我们是否在系统的正确层面进行干预？行动的二阶效应是什么：如果我们试图消除X（一个入侵物种、一种药物、一个流程或一种产品），什么东西会冒出来补上缺口？如果我们在一个特定的问题上投入更多的时间和精力，什么会因此失去一部分原有的关注？这种忽视又会对整个系统造成何种影响？
正如“眼镜蛇效应”指出的那样，当我们未能预见二阶效应时，灾难就会到来。“眼镜蛇效应”指的是，针对某个问题制订的解决方案反而使该问题趋于恶化。这个名字源于印度在英国殖民统治期间发生的一个故事。当时有一位英国官员为德里地区眼镜蛇的泛滥而忧心忡忡。他想：一定要用激励手段解决这个问题！于是他宣布了一项捕杀眼镜蛇的悬赏公告：市民可以凭借眼镜蛇的尸体领取赏金。至少是其中一部分人，则在得知悬赏消息后开始人工饲养眼镜蛇。突然之间，政府收到了大量的眼镜蛇皮。他们意识到这个计划并不像起初设想的那么明智，于是便取消了悬赏。但到那时，眼镜蛇养殖者手中还有一部分剩余的眼镜蛇。没有了市场，他们会怎么办呢？直接放生。灭蛇计划的意外后果，是产生了更多的眼镜蛇。
所以，试验要想取得成功，就需要及时、可靠的反馈。
基于这些想法，我们可以设计一些问题来辅助我们做出是否进行上游干预的决定。对于我们正在考虑的干预措施，此前是否有过类似的尝试（以便我们了解其结果和二阶效应）？我们的干预措施是“可试验的”吗？能否先进行小规模的试验？这样即便我们的想法错了，也不会造成大范围的负面影响。我们能否创建一个反馈闭环以便快速改进？如果事实证明我们无意中造成了伤害，能否轻易地逆转或者撤销这项干预措施？
上游行动需要谦逊。因为即便是非常简单的干预，复杂程度也可能陡增
（7）谁来为没有发生的事情买单
被动应对的成功在于问题出现后得到解决。主动预防的成功在于什么也没发生。那谁来为没有发生的事情买单呢？
如果进行投资的人获得了收益，掏钱的和赚钱的是同一个口袋，那就没什么问题。但如果收益却是分散的呢？
我们可以在问题发生后花钱解决问题，也可以提前付钱以预防问题的发生。我们需要更多的商业和社会企业家，他们能够想出如何改变支付模式以支持预防举措
该你来上游了
仅凭一己之力能做些什么？
“上游思维”的精神：先见之明可以让我们在问题出现之前就加以预防，尽管我们不能完全阻止问题出现，但往往可以弱化它们造成的影响。
一群冰岛的家长、政治家和研究人员问道：我们如何才能创造一个青少年不酗酒的社会？亿客行的一个高管团队问道：我们如何才能避免客户打电话向我们寻求帮助？芝加哥市公立学校的教师和行政管理人员问道：我们如何才能避免学生辍学？
我们被救援行动和被动应对的荣耀吸引。但是，我们的英雄不应该仅仅是那些将事情恢复原样、重回正轨的人，以及那些忙着扑灭大火、抓捕罪犯、从河里救回溺水儿童的人。
我们心目中的英雄还应该包括一位老师，他废寝忘食帮助新生补习数学，希望学生最终能够顺利毕业；应该包括一位警察，他在一名家暴受害者的家附近巡逻，确保她的前夫在登门前三思而后行；应该包括一名活动家，他召集整个社区居民改变服务不足的现状，为争取公园和投资而斗争。
这些人也应该是我们的英雄：那些不满足于常态的人，振臂高呼，争取更美好生活的人。