导读：大家好，这里是你的管理朋友精益之光。很多管理者有一种错误观念，认为某些超级领导的管理高效是与生俱来的人格魅力使然，其实不然，而是有迹可循的规律和训练有素的套路。“现代管理学之父”彼得·德鲁克早已告诉我们，只要牢牢抓住八件事，成为高效领导者并不是少数人的专利。
1. 他们会问：“什么事情是必须做的？”
8. 在思考和讲话时，习惯于用“我们”而非“我”。在这8项中，前2项是领导者的行动指南，接下来4项的目的是开展有效行动，最后2项则确保了整个组织的责任感。第一项任务是问问自己什么事情是必须做的。注意，这里问的不是“我想做什么？”认真思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。哪怕是才干超群的管理者，如果没有想过这个问题，也可能徒劳无功。在回答“什么事情是必须做的”这一问题时，人们往往会列出好几项紧急任务。但是，高效的管理者往往不会分心，只要有可能，他们就会将精力集中在一项任务上。在问了自己“什么事情是必须做的”之后，高效管理者就要确定哪些属于优先要务，并且紧抓不放。在完成了最初确定的第一要务之后，管理者通常不会接着解决原来任务清单上的第二要务，而是重新设定完成任务的优先顺序。他们会问自己：“现在，什么事情是必须做的？”这个问题就会引出新的优先要务。高效管理者的第二项做法是，在做某事之前先问问这是否符合企业的利益，它与第一项做法同样重要。提出“什么事情是符合企业利益的？”这一问题，并不能保证管理者做出正确决策，因为最优秀的管理者也是人，也免不了会犯错和抱有偏见。但如果不提出这个问题，做出错误决策几乎是必然的。
管理者应是实干家，执行是其一项重要的任务。对于领导者来说，即使通过前2项内容掌握了所需信息，但是如果不能转化为行动，也毫无用处。但是，在付诸行动之前，管理者必须规划好自己的路线。
首先，管理者要提出如下问题，以确定自己想要的结果：“在未来的18个月里，公司期望我做出哪些贡献？我致力于取得什么样的结果？何时可以完成？”然后，他要考虑行动时会受到的约束：“这套行动计划是否合乎道德？在组织内能否被接受？是否合法？是否符合组织的使命、价值观和政策？”肯定的答案并不能保证行动有效，但如果不符合这些约束条件，行动就必定是错误、无效的。行动计划是关于想做之事的描述，而不是承诺；不能让它成为行动的束缚，而应当经常对其进行修改，因为每一次行动，无论是成功还是失败，都会带来新的机会，应当预先考虑到它的灵活性。管理者还需要为行动计划建立一个检查机制，以对照计划来检查结果。高效管理者通常会设置两个节点：第一个节点安排在行动周期的中间点，比如一项为期18个月的计划会在第9个月检查一次；第二个节点则安排在行动结束时和制订下一个行动计划之前。最后，行动计划必须成为领导者管理时间的基础。时间是管理者最稀缺和最宝贵的资源。行动计划必须确定管理者如何利用自己的时间，否则计划将会大打折扣。
若下述内容没有确定，就不算达成决策：
1）谁对决策的执行负责；
3）哪些人会受到决策的影响，他们必须知道、理解和赞成（至少不会强烈反对）决策；4）必须向哪些人告知决策内容，即使他们并不会直接受到决策的影响。不计其数的组织在制定决策时遇到了麻烦，就是因为没有解决这些基本的事项。按事先确定的时间定期对决策进行评估，与当初精心制定决策一样重要。这样，即使决策不当，也能得到及时纠正，防止造成真正的损失。而评估的内容，包括行动结果、决策背后的假设等所有事项。
高效管理者要确保自己的行动计划和信息需求能够被他人理解。
具体来说，这意味着他们会与同事（包括上司、下属和同级）分享自己的计划，并且征询这些人的意见。同时，他们会让每个人都知道，为了完成工作，他们需要哪些信息。通常最受重视的是下属的信息流，不过管理者也必须对同事和上司的信息需求给予同等重视。
优秀的管理者通常专注于机会而不是问题。解决的问题不管多有必要性，都不会创造成果，而只能防止损失。只有利用好机会，才能产生好结果。因此对于高效管理者而言，最重要的一点是，把变化视为机会而非威胁。要分别从外部视角、内部视角系统地审视企业的变化，然后思考：“我们怎样才能利用这些变化为企业找到发展机会？”具体而言，管理者可从以下6种情境中搜寻机会：1）本企业、竞争对手或者行业内某次意外的成功或者失败；2）销售市场、业务流程、产品或服务的现状与理想状态之间的差距；3）流程、产品或者服务的创新，不管它们是发生在行业、企业的内部还是外部；5）思维模式、价值观、感知、情绪或者事物意义上的变化；
所有对管理者的研究都表明，哪怕是级别比较低的管理者和专业人员，每天都有一半以上的时间是和其他人在一起的，也就是说在参加某种形式的“会议”。高效管理者都知道，任何会议都是要么富有成效，要么浪费时间，二者必居其一。所以，若要确保高效，管理者就要保证开会时谈的都是工作，而不是闲话。
提高会议成效需要采取大量约束性举措，它要求管理者先确定合适的会议类型，然后严格遵循相应的形式。另外，会议达到了特定目标后，就必须立即结束。高效的管理者不会再提出其他问题进行讨论，而是在做完总结后就宣布散会。
最后一项做法是：在思考和讲话时，习惯于用“我们”而非“我”。
高效管理者都知道最终承担责任的一定是自己，这种责任既无法由他人分担，也不可能授权给别人。此外，他们之所以拥有这项职权，完全是因为组织的信任。这意味着，他们在考虑自己的需求和机会之前，必须先考虑组织的需求和机会。
高效管理者在性格、优势、价值观和信念等方面是千差万别的，但是他们有一个共同点，那就是：他们都会系统思考并去做正确的事。提高管理成效是一门学问，就像其他学问一样，我们能够学会，而且必须学会。
