九阳股份20201227

摘要：

#明年预期：收入15%利润有望15%

这次双十一因为本身竞争激烈没有全部采用自己平台的打法。但在618的时候，想尽可能多地使用数据平台的打法，直通车、分会场参加的比较少，期间费用率其实降了很多。如果数据中台能够引用，我未来费用的控制有希望，收入端和利润端增速有望达成一致。

#数据中台的相对优势应该还能保持一年多左右

但从组织架构看的话，目前九阳还是最扁平、最灵活的，这样的优势下，能够诞生更多的高效工具。相对于互联网的竞争者的优势应该是从长尾小产品到核心品类，整个迭代和配套率提升的链路是通畅的。

#目前来看整个链路九阳在行业中是打得最通的。

九阳全链路优势在核心/长尾/场景化三个品类上并不同。对于场景化产品，会随着内容种草，Kol的意见，有1~2年的生命周期，但可能会被其他的场景和潮流取代。我现在已经有这样一套比较成熟的判断机制，一些踩到后浪的产品就没有必要去投了。针对概念性，场景化的产品，比如“一人食”，没有一家能像九阳能有一个这么深刻而快捷的布局。

#渠道

中高价位段不再放线下销售，避免为了经销商利益强制区分线上线下，希望把对的产品匹配到对的消费者，不会仅仅为了尊重线下经销商的利益放弃全领域布局的机会；双十一不再把所有产品拿出来打折扣，而是选择代表性产品引流；新零售店目前有1500多家，目标3000家，随着店铺数量推进，开店成本逐渐降低。且有一些社区店面在试点。

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以下是正文部分

政府收储：

他肯定是非经常性损益，但是它的确认的时间节点不一定全部都确认在第四季度的，要看交付。所以市场的反应热烈，远超出了我们的预期，觉得三季度之后跌到好像都差不多快涨回来了。

Q：对明年增速的预期？

A：基数在行业竞争者当中不算高的，所以明年应该还可以。明年或者再往后，我们还是保持着一个15%的收入增速的展望。

利润端，今年新竞争者很强势，老的竞争者也开始入局，本身竞争就比较激烈，可能还是会预期在费用端多做一些投入，也有可能可以保持费用率的稳健。

因为本身竞争就很激烈，这次双11没有全部采用自己平台的打法（数据中台）。一些传统的工具，像直通车、分会场还是会去参加。但是618的时候，就想尽可能多的使用数据平台的打法，有一些东西就没有太多的参与了。即便是这样，618期间还是实现了百分之六七十的增长，当时期间费用率其实降了很多，绝对金额都跟去年的618差不多。所以如果数据中台能够引用，我未来费用的控制还是有希望的，因此，收入端和利润端增速达成一致还是有希望的。

没有什么工具是永恒不变的。以前我们在内容中靠平台的优势，先发制人；靠在直播平台上试水的优势，也取得好的效果，但最终其他的竞争者都还是会反应过来，加大投入。数据中台的工具也是一样的，只是我们现在组织架构比较扁平，比较灵活，没有太多的既得利益者存在，所以如果有新的这种更加高效的工具出现的话，我们也更能够接受一些。

Q：听起来费用端控制这块还是有压力的，对吧？就是今年的打法能控下来，或者是能取得一定的效果，但是明年或者是再往后面这一段时间来讲的话，其实不是很容易是精准的预测。

A：类比其他竞争者对于内容种草和直播的跟进速度的话，我数据中台的相对优势应该还能保持一年多左右，明年还是有信心的。

从组织架构看的话，目前我还是最扁平最灵活的，所以说这样的一个优势之下，能够帮助我们诞生更多的高效工具，这个应该也是能够跑赢很多传统的竞争者的。相对于互联网的竞争者，其实我们优势已经不在这了，你看他们的变化可能也很快，我们的优势应该是从长尾小产品到核心品类，整个迭代和配套率提升的链路是通畅的。不像互联网品牌，它可能进入到这些自由品类是有一定的阻碍的。

Q：您的意思是我们可以持续的去迭代新品，而其他的你比如说像我们主要的互联网竞争对手的话，可能他们就不会这么顺畅的去推出来新品吗？我可以这么理解吗？

A：倒也不是，长尾的产品，肯定是有已经有非常好的迭代机制，比方讲小熊它可能就是一种试错的模式，已经用得非常熟练，然后新宝的话它本身就是一个非常常见的中台化的生产平台，还有一批非常优秀的市场经理，产品经理可以去精准把握一些潜在的爆品的动向市场需求。

这方面的话我们可能跟他们的机制不一样，采用的是数据中台当中比较前端的打法，通过数字化的工具去了解消费者的需求在哪里，大家都各有优势。但我们优势在于我提供的是全套的解决方案，就等于说你可能某一个年龄段里面（eg,24~27)买小家电产品的，10个客户里面可能有2个买的是九阳，3个买的是新宝，4个买的小熊。但是当他需要去找小家电，满足更多家庭成员的需求的时候，不管是新宝还是小熊，都是后继无力的。各企业都明显意识到这个问题，所以可以看到小熊现在也在打击一下市场，推一些家庭使用的产品（比如母婴等一些场景化的产品），用概念性的、场景化的产品来试图切入更主流的小家电。目前来看整个链路，九阳是打的最通的，相比于其他的传统竞争对手，他们可能在个性化的单人份的小家电上，就还没有像这样这么深刻和快捷的布局。

Q：但我看新宝那边我们去新宝调研的时候，他其实已经给我们展示了一个一整套厨房的，当然是因为品类很多没有办法去细化，是不是所有的需求都能满足，但的确你在现场看到的，从我们讲从切菜从这样一块东西一直到最后才出来成品，基本上大概得有20个或者30个sku，我们讲不同的这种品类的sku。

所以我想了解的，那么在接下来的这一年或者这两年明显的能看到他们在学习我们或者是再把自己的品类再往外扩的时候，怎么样去使得我们的护城河或者我们壁垒能保持住。所谓的产品链其实是我们可能能保持一年保持两年我们更多元化的情况，但是明显的去看到的时候，可能我在两个月前去他们那边去实地去调研了，就看到的确就是很震撼，他整个的厨房他都给你摆好了。这一块都是什么样的功能，然后都能用，当然肯定没有我们这么全，但是明显能看到他们正在加快的步伐，就这么样去做。

A：九阳全链路的优势在长尾的、单一功能的小产品和在核心品类上，其实并不是同一个优势。长尾的产品上可能需要快，要快速反应市场的趋势，因为这个东西起的快落的也快。场景化某个产品，比方讲早餐场景下的一个加热类的产品，下午茶茶场景下一个类似于生活这样的产品，这些产品可能会随着内容种草，Kol的意见，有1~2年的生命周期，但可能会被其他的场景和潮流取代。这里我能有多快反映到市场有这样的需求？我现在已经有这样一套比较成熟的判断机制，一些踩到后浪的产品就没有必要去投了。

在核心品类上，未必越快越好，因为这个东西是要靠比较长久的积淀来寻找技术的突破和品牌形象的建设。技术突破的话这个不用说，九阳确实在厨房小家电上耕耘了非常久的时间，而且可以看到九阳的研发投入是非常持之以恒的，不论是我们的研发人员的数量，研发人员的平均工资，还是研发投入的比例，一直都是在行业中首屈一指，甚至还超过其他的传统竞争对手。

在研发的机制上一以贯之的使用三级研发的体系，并不是说我现在组织扁平化了之后，所有的BU全都是以利润导向的为考核，像有一些BU像研究院这种层面，是独立于其他的那些事业部之外的，他可能就利润不是非常重要，但是你一定要有非常突破性的想法，以期能够比方讲在5~10年之后给我的产品带来一些商业化的价值，当然这里面不是每一件最终都能转化。

相信随着净水产品的渗透率进一步提升，市场空间扩大。等市场的竞争需求已经到了需要用技术壁垒去突破其他家的对手的时候，我们也可以有这样的技术积淀落地到这些核心品类上。其实是很多传统竞争对手也好，互联网的竞争对手也好，他们都不具备的。然后这是基础上的一个累积。

第二个是客户心智上的一个培育，对于互联网品牌来说，它难的不仅是说我要去突破你已经积淀起来，还会商用的这些技术壁垒，他也要去突破过往消费者的认知。像我们看到近几年长尾产品增长很快，是因为过往整个市场对于年轻人群需求满足是缺失的。

以前很多年轻人大学毕业就已经踏上婚姻这条路，但是现在随着大家意识形态的变化，受教育程度提升，空档拉长了很多。由于人口结构的一个变化，有一块未经开发的新增的需求出现。但传统的竞争对手没有这么快能够发现，因为它是有思维定势的，所以才涌现了很多给这种互联网平台去满足新出现的人群的缺口，是这么一个机会。

这个缺口之后，组建家庭的成员，宝妈人群引发人群还是存在的，甚至到后面可能还会出现一个引发人群反而占据消费比例非常高的角色。这里面九阳已经做好了非常好的心智的把握，但是对于互联网品牌来说，它要去获取这一块的市场，意味着他要付出比传统在这里竞争的品牌更高的努力，比他在年轻人身上投入的费用更高的一个比例，才有可能去跨越这样的一个护城河。所以不论是在研发上，还是在销售费用上，都会呈现一个比现在更加紧张的趋势，我觉得在传统品类上这样还是有护城河的。

消费者现在受教育程度的提高，他们的对于消费产品的研究能力也是会提高的，比方讲他们可能不会为没有技术或者设计或者品牌理念支撑的东西，支付额外的溢价，就像买化妆品的时候一样，甚至现在很多人已经开始看成分了。所以如果在这三个方面没有一个独特之处的话，他可能就没有办法给你支付溢价。

即便到了一定的年纪，如果说这样的产品不再能有这么多的技术迭代，设计上也不再这么吸引人的话，可能也不一定会选择这样，但我很高兴只要已经在踏上这样一条路了，因为中国的住房面积确实在一二线城市都比较小，很多的产品其实它已经没有办法全部都放在厨房了，他可能未来厨房和客厅都是开放式的空间了，才可以实现更高的一个面积的利用。

那就要求你的普遍产品其实需要有一定的社交属性的，然后烹饪的环境最好能是智能便捷无忧化的这样的一个环境。

现在可以看到讲的这些核心的品类都已经成套细化，有非常一致的设计风格，而且可以实现无烟的烹饪，特别是近一年疫情的情况下，加速的有一个很有趣的产业，DHA的发展，竞赛的配送，我们有一个有意思的品位就是炒菜机。

其实他之前已经落地好多年了，但是一直都没有获得太大的一个发展。这也是由于可能想法太超前于社会的发展所致，也是由于可能没有竞赛配送，你何谈便利你就可以用敞开机了，可能也也还是要前面准备很久。现在有了这样一个产业链的发展之后，可以看到不论年轻人群还是中老年人群，对于炒菜机的接受度显然高很多，所以这也是我们未来可以拓展的一个部分。

当然除了原先那些强势品类之外，有一些厨房当中我们都不知道的东西，其实现在有有限的新的机会。比方讲炊具板块，以往大家都是线下消费为主的，基本上就是商超看一看，通常还会有一个别的杂牌，就这么几个。超市进场费本身是很贵的。所以很多消费者很多时候我们商家可能不太愿意在这么一个时间节点再进入到商超这种渠道。

所以看到线上的消费趋势起来之后，我们也加速了线上旗舰店的布局。

可以看到前三个季度已经卖了接近三个亿左右的配置了，然后跟去年相比是翻了个番，然后今年全年的话4~5个亿肯定没有问题，到明年的话保持50%以上的增长，我们也是有信心的，所以他其实很快就有机会成为一个11的大品类。这样子的话也能够持续的发挥规模效应，然后以及能够给我们提示一些毛利水平。因为车距的毛利其实它的规模效益之后，提升的空间要比小家电多的多，因为小家电是人力密集式的，吹去的话，它可以机械取代的步骤是非常多的。

Q：我想问一下关于长远思考，现在的话所有市场大概公司它在有多大，然后未来的话这块还有多大的空间？

A：公司志不在只做小家电，也可以看到我们这不在只做厨房下的店。然后也可以看到厨房小店里面其实大部分的功能需求都已经满足了，但是在清洁电器和购物上其实还有很大的一个空间，然后还有很多的杂牌市场也在整合，相信市场都是一个圈，都是一个轮回，都是一个周期。

然后很多时候都是要经历新的品牌涌现，然后最终杀出几个品牌能够去收割他们整个他们的份额，然后10来年20来年可能再来这样一次。

现在可以看到有很多新的这种互联网创业品牌涌现在清洁电器和客户里面，我们也希望能够抓住这样一个浪潮，在清洁的话shark有布局了，然后在各户的话，我们可能会先用独奏的平台去布局，因为它本身是19年我们才创立的一个互联网品牌，没有什么品牌负担，做什么品类都可以，现在就已经厨电和清洁电器都做了。

然后如果说国际市场有什么觉得去并购的标的的话，可能也会考虑用JS的平台去像并购鲨客一样并购一个然后在国内以JB的形式去拓展，还是希望能够全方位的为中国小家电市场做一些布局的，但可能不会全部都用这样的品牌。因为这样就会变成像竞品、美的一样，品牌在每一个细分板块都没有特别高的议价。

Q：会去做扫地机器人吗？

A：Shark已经做了，在美国。但是在中国我觉得还是要做一些本土化的改造，因为人家在美国的卖点都是地毯，所以它能爬坡，然后能清洁地毯里面的灰尘，拍板能力很强，但是在中国我觉得这款好像不太适应，所以他还是要做一些寻找本土痛点的东西，不然我凭空冒出来一个扫地机，市场也不买账，你有什么优于现有其他的把自己的东西。

Q:我能问一下你们的扫地这一块，你们会把它作为一个比较核心的牌子去做，因为我们一个跟朋友们去聊，他们发现这几年原来大家是用什么法律筹码，用手持式吸尘器用这些东西，然后自从多功能扫地机器人出来以后，还有那种扫拖一体的机器人出来以后，就这个市场立马就不受年轻人的喜欢，原来那种手持式的吸尘器，他们说如果你这些功能都能去做的话，而且你还有智能驾驶，它不像原来是碰撞一样的，还是自动给你编图完了以后可以自动在家里面跑的。我为什么还要自己苦哈哈的拿着这个东西自己去扫。那么就衍生到我们身上的问题，你们是打算把它作为一款家电产品去做。自下而上的去做，还是你们打算把它作为一款科技产品从上而下去做？这是最典型的一个例子。你们是要走科沃斯的模式，还是要走石头科技的模式？是走家电，用家电的模式去做，还是用一个it团队去直接去碰它的内核去做了？所以我很好奇你说怎么正好鲨客在美国也有一款这样的机器

A:我觉得还是会从家电的角度去做，其实两条路可能都可以走得通。如果是石头科技的这种方式的话，可能会更倚仗于消费者的 Research的能力。其实他才可能会受到产品科技内核对他购买欲的驱使，但是我的担忧是因为很多的内容媒体现在都是怎么说呢。

Q:我能补充一下吗？您了解了咱们鲨客的或者美国的团队，他目前的重点是在是在我们讲家庭的扫地机器人路线测绘上，还是说我们只是重在这个功能上，像你刚才讲的是拍地吸地，然后除灰尘方面。

A:我觉得是在技术上能够和行业第一梯队实现匹配，但是在家电的属性上，能够积极利用我们已有的优势，因为用我的弱势去打市场上，以科技为卖点的这些产品是不合理的，因为我可能要花比市场更久的时间才有可能跑赢对方。

但是本身在清洁上我已经有优于行业的东西了，所以可能还是更多的以清洁的方面出发。清洁的话，我们也会从几个角度去出发，一个是本身清洁电器的角度，另一个是从耗材的角度去培养消费者的粘性，这也是从其他的一些电器品类上厨房电器品类上看到的东西。所以在北美我们已经观察到宝洁下面的一个加斯威菲尔的孩子，他的可计划是拖把的成功，给他创造了10亿美元的一个生意，这也是近两年的事情。

所以说消费者对于辩解这个事情确实很容易培养起他们的消费习惯来，然后此后就很容易保持持续的粘性，然后用号才来赚钱。我们在下半年的话也在美国市场推出了这个叫fat mop的吸拖一体的产品，它本身的售价其实比市面上的吸筹一体机要便宜的多，现在市面上基本上就是三四千这样的价格，咱们是100刀，确实便宜，到中国的话价格税可能也就卖1000多。

Q:就是扫拖一体机器人？

A:是手持的小媒体的机器，然后因为它的城和设计的优化，所以它其实电机不需要做太多的工，然后电机本身也比较轻，就导致电池其实也可以设计得轻一些，然后由于设计的优化成本其实就有所降低，然后它的成和托付其实都是可抛弃式的，就一次性解决了。

擦地之后还是要清洗的问题，即便是现行的这些扫拖一体的机器人，他其实还是有一个惊喜的困扰，因为没有哪一个产品真正的走过了2~3年的使用周期，目前其实它使用一段时间的话，你的污水和什么的还是会需要深度清洁手动清洗。因为毕竟你是用来洗一些有机的屋子吗，特别是厨房这种重油污的地方，还最适用，特别是一些洗脱一体的机器，像这个的话直接就可抛弃了。

然后每一个抛弃的成本又比较低，对我们来说人民币可能就5块钱左右，对于消费者来说很容易培养起这样一个习惯。所以从这个层面来说，我可能还是从产品以及算法和技术的角度去出发的。但回到技术上，上面也算是行业内为数不多4家有自己的导航技术的的公司，因为是2019年的时候收购了，之前给鲨客做技术代工的北京的促展团队，所以这样的话就是shark、石头、科沃斯，还有I robot，此家目前在导航技术上是比较相当的但谁也没有到一种可以通过技术的差异，切中消费者特别大的一个痛点的程度。

我们看好洗碗机的发展挺好的，但是中国存量的房产太多了其实。

所以不是所有的地方都能够装出一种厨下式的洗碗机，我们在灵活看到了一些除上是洗洗碗机的发展趋势，像韩国、日本，然后还有林地区台湾之类的。然后他们的存量房地产市场是比我们巨大的多比例。所以可能在中国的话，这种台上式洗碗机放量的时候，像微波炉一样直接是摆在上面的，然后你只要连一个污水管还有水管倒水吃就可以了。不用再去装修。

因为市场的趋势不是说提前这么久就能够预测到的，但如果是从我自己的角度来看，有机会成为出现比较大的增长的还是市场上已有的一些品类，但是市场的竞争格局会在变化的东西，比方讲我的外包产品，毕竟我还是有领先于行业一年的这一年以上的技术突破，那是有可能可以拿到更多的市场份额的。

然后比方讲炊具，行业本身比较分散，然后CR3也只有20%不到的一个市场集中度，它的市场规模的话，其实也可能现在仅次于小厨店而已，这里面是有非常大的一个机会的。可以看到我现在增速也是三位数的，所以应该还还不错。

然后像净水，我花了一年左右的时间去把自己战略重心从大家都在做的RO到除上市水龙头、净水器和热水壶这些方面的转移把握住了 入门的净水产品的市场，净水本身是一个市场渗透率还有待提升的品类，我把住入口就可能能抓住消费者的心智，然后之后再升级转换的时候，我可能能够达到更大的一个份额。

目前的话龙头市的这种净水我们一般都是市占率第一的，半年左右，每个月这样看下来，然后现在的话增速是在持续提速中，到前三季度是百分之十几，这里面代表着从千元机到百元机为主，这样一个转换，其实覆盖的消费者群体是有更高双位数的一个增长的。然后像清洁电器的话，我们还是有很好的一个预期，希望能够借助在拖地产品当中的高市占率去切入洗脱一体机的市场。

我们现在细分品类大概的一个营业收入的占比，是他们现在功能也很接近，所以我们都不拆了。然后他们站到食品加工机板块，就是这种电动类的，占到收入的30~40%左右。

然后第二大的话，营养煲系列的产品，其中最大头的应该是我们的电饭煲和压力煲，是占到20%左右，整个营养包系列的话是30%多。

然后再往下的话，电磁炉还能占还能占一点，但是它本身是一个夕阳品类，因为电磁炉就是一个加热场景，他已经被很多其他场景化的小家电代替了什么小火锅，然后多功能锅，这些其实都是电磁炉的变体，所以这个品位可能也不会有太大的成长，之前的话是占到中科位数左右，可能现在慢慢的会被其他品类替代掉。

然后再往下的话就是比较细碎的一些品类了，没有过10亿的目前另外咱们现在线上和线下大概的毛利率的情况，还是线下的毛利率会高一点，但这个毛利率本身不是我出场的折扣的问题，而是而是我线上线下产品结构的问题，无论是线上还是线下的经销商，我都是6折出货的。

但是以往的话有一些中高价位段的产品，我是放在线下销售的，但这是一个已经是一个过去式的布局了。

我们现在希望能够把对的产品匹配到对的消费者，避免因为我为了经销商利益强制去区分线上线下的sku，而导致向运行这样特别的情况来临的时候，有一些高购买力的消费者，他去线上就找不到我那些中高端的产品了，导致我有一些高毛利的产品直接在我销售当中就缺位了，现在看在逐渐弥合这样的一个风险，

Q:如果现在排除掉这个产品品类的问题，大概线上线下毛利率差异有多大？5个点10个点？

A:这个就没有太大差异了。因为本身它是一个产品结构的问题

Q:但是这样会不会导致经销商不会就是线上线下的货源的冲突。

A:没有关系，这其实已经是首先上一个10年的事情了。而且本身在16、17年就已经做过一个渠道经销商的优化了，所以现在留下来的是主观能动性强一些的经销商，但同时也代表着我对他们的约束能力会高一些。然后这也是整个行业未来发展必然的趋势，我不可能仅仅为了尊重线下经销商的利益而放弃了在全域去布局的机会。

Q:刚才你也提到我们公司可能会考虑收购品牌，之前有传闻就是飞利浦这块我们是一个好像是差不多。

A:七八月份的时候一个旧闻炒的出来，可能是他要在寻求买主。我们这边其实没怎么听说。

Q:然后我观察到我们双11的时候，其实线上的怎么讲？相对比较短板，还是要我们是促销做的可能没有其他家那么强，还是说我们自己怎么看？

A:双11本身大家参考意义可能也没有那么强，然后你可以看到从17年以来，每个月度其实都有自己的促销减轻，所以减轻本身都已经是一个常态化的事情。

以往双11大家可能是把所有的产品系列拿出来，都鞭打一番，都可以打折扣。但可以看到现在的双11可能就拿出来几个代表性的引流产品是有比较大的优惠的，其他的产品的话未必然后大家能够看到的增长数字可能在阿里的平台居多，其实很多的玩法都是阿里玩剩下了那京东和其他的平台也是可以玩的。

所以在上一个618的时候，可能很多这种直播带货什么的还是主要阿里的商家在做。但可以看到到这次双11或者说整个第四季度，京东拼多多这些平台全都是入局的。所以其实在这几个平台可以看到更加强劲的增长。

Q:但是我们现在直播带货的产品净利率大概是和其他都一样的，还是折扣比较多？

A:我们净利率在不论多大的ql带货都是有赚钱的，所以这个应该是没有任何一个行业竞争对手能做到。可能是因为合作的比较早，然后我们本身也比较会玩会做一些资源的置换，所以我们的费用率会相对低一些。

Q:主要还是得是做个宣传怎么样？

A:其实现在达人直播在我们的直播业务当中的占比已经降到20%，其实他目前的收入比例很低，更多的是新时代的品牌宣传，然后从公寓流量去拉粉的手段。

因为现在的话有一种说法就是像阿里这些大的平台一样，这两个人怎么说我们就倒挂了。所以说为了对老公什么都看不懂的，规模也很大。他可能是把流量分为导向来做，可能对我们这些投资企业来说不是特别有利，是这样的。

他做的应该是整合，本来就没有太大技术壁垒的这些相对标品的东西，比方讲如果大家都可以做保温杯，然后保温杯的技术壁垒又不高，然后代加工的厂商其实可以很多，他就可以去做。然后陶瓷杯电热杯类似这种东西，但如果是有技术壁垒的极大的难去突破，这也是为什么可以看到它，其实对于更多纯互联网经营的这些品牌会加出更多的限制，其他现在出来的产品就跟当年网易严选出来的产品会比较像冲击的是一些互联网的这些品牌。

就看你有没有技术可以有没有技术突破了，比方讲我听说的是在食品里面可能对于良品铺子三只松鼠这种可能有比较大的冲击，但它本身没有太大的一个技术壁垒。我们那个行业还是有一些技术壁垒的。

Q:炊具赛道的话，现在情况怎么样？

A:分散吧，就苏泊尔这10%的一个市占率还比较分散，但对于我们来说联想的空间足够，然后如果中心要入手的话，费用率也不相信线下渠道那么高。

然后技术的话我们自己有储备，先没有用在自己身上，因为还是可以用普通的产品先收割一波。消费者的话，然后给成熟的市场的话，已经应用上了我们更高端的技术了。像给美国的兄弟公司代工的炊具，就已经用了我们的电力融社做铁氟龙涂层的技术的。

所以从以前的可能铁通图层只能耐100多度的高温，变成现在可以拿1500度的高温。所以不太像以前的这种天赋我们都不粘锅一样，需要一年就换一次，可以有更长的使用寿命，当然也给我们带来更高的议价。但中国像我本身讲这个品牌的吹剧还没有打出去，我没有必要。现在用这样的技术放到我的产品上，拉高我产品的价格，然后使得消费者可能入门的机会更少了。

Q:现在除了我们还有没有其他的比较大的品牌？

A:去跨行跨行业的还是比较少，因为他现在还是更多的跟原来的厨房电器捆绑，所以你可能要进去的话，要么就是完全的新竞争者，要么就是有一定的联想的，你以前去做大厨电的小厨电的才有可能看到网上什么康巴赫。

蜂窝锅它应该是市场第一细分品类，还请了李易峰代言，一年半以前真正开始规模的但其实在那之前就已经在通过三人小组的形式去做了，所以有给他们额外的激励，比方讲你今年能达到多少个目标，超额的一些利润，我可以甚至把大头都分配给你。

然后基于讲这样一个组织架构的背景，他们有更多的资源可以去利用，然后进行杠杆的话也还行。然后强激励下团队也确实有了很优于其他团队的表现，然后又达到了这么一个小几个亿的规模之后，我再做一些资源的倾斜，就不至于说出现拔苗助长的情况里边。

我看你刚才说的其实还是德国的品牌。

就是那种继续跟跟摩飞的牌子其实是一样的，它在英国哪里看得到？但是在这边听说过对那种把握也是把握不是一个已经死掉的品牌，就是被中国人带来把握是个老牌子了，是吧？其实已经死掉的一个牌子，然后又低价收回来，所以我们也可以我们去找一些已经淘汰掉，但是有这样噱头的，国外因为就认这个。

你如果一个新的国产品牌进来的话，大家就会这两个路子你要不要创造一个像我们的独奏起的也是一个意大利名字吗？solita。然后去赌场的那种感觉，然后像你要是再去找一个外国的牌子，也是一样，就是你自己创造和买都行。

Q:还有一个我们现在细分的就是长尾的一些产品大概销售的占比有多少？

A:这个我觉得完全是结果导向，然后让市场能够理解有常规产品这样的东西，然后有核心品类这样的东西，但是所谓的常规产品不就是核心品类的场景化的体现吗？

所以其实在我们自己统计的时候可能就不会去分，因为你想我的金币称那是在我可能监考类产品跟考生他们是属性的，然后我的三明治机其实就是更好看的时尚的煎饼城，所以他可能就是归在一个品类里面的，但是对于消费者来说，对于投资者来说，这是一个常规品位。

那是因为有一些互联网品牌，它可能只做这些场景化的产品，所以我们必须才要把这个拿出来讲。但我们自己统计的时候就没有分口径去统计了。

Q:然后另外像这些产品，我们自己观测到的一个产品的生命周期大概多长？场景化的

A:要看品类，比方讲随行榨汁杯被其实火了也有两三年了。现在感觉增长上可能也有一些瓶颈了已经。然后像目前竞品的这些蛋卷机这样的产品，可能真的是一个季度流行吃蛋卷，下一个季度还会流行吃蛋卷当早餐吗？然后这个可能就一个季度的生命周期就没有了。像我们三明治机的话，目前还或者相信我们自己可能也会找一些别的场景化的东西去颠覆他们，你说不定以后出个可力饼机。

Q:像这种场景化的常规的，就说是像国外，像日本或者是欧洲他们也发生过还是比较中国现在比较有新时代特色的？

A:还是比较中国特色的因为大家烹饪习惯的不同，中国本身在社交上没有这么的平凡，像我们中国人请客可能人家肯定是来我们家。

所以对于尺寸和功能都会有不一样的要求。让大份的我们给兄弟公司代工的这些产品分量都非常的巨大。有一个空气杂货压力柜一体的东西，六夸脱的我已经觉得很大了，但是它还有8垮托的，就是一整个火鸡都可以放进去，直接高压锅压完，然后直接烤的那种，不就等于超过一个小烤箱的尺寸的吗？在这样的一个背景下，其实长尾产品会比较难出现，但是如果你有一些形态上或者技术上突破的话，还是比较容易拿走市场份额的。

因为很多的当地品牌，它其实没有像中国这样的一个用于锻炼他品牌研发团队和生产线的场所，因为它可能市场就是在美国、欧洲、澳洲这些地方，本身的话没有那么多的竞争者持续涌现，然后经济发展的速度肯定没有，毕竟没有那么快了，所以没有给他一个契机去磨练自己，但是我们兄弟公司不一样，要这样在这边，所以其实我们很多新的技术都可以去用在他的产品上，比方讲空气炸过的那些东西。比方讲我们的刚才说的萃取的这些技术，使得他能够拿走很多现有市场的份额，像他的空气烤箱。刚一入好像市场大概半年左右就拿走了，市场接近10%的市场份额。因为行业竞争对手可能没有不思进取。

Q:咱们明年线下的店面的拓展情况，能目前您能跟我们分享一些东西，包括线下的成本问题，变动增加，拓展店？

A:线下的话，首先要明确线下再也回不去，他不可能在我的销售贡献比例能够持续提升

Q:咱们不是要做体验店对吧？这要辅助线上吗？

A:对，但他的销售贡献可能就是销售额的贡献可能就不会那么大了，基于我线下还是会持续做布局，但是更多的是希望能够在消费者的露出度，然后在品牌的形象建设上能够进一步提升，然后未来会保持这种新零售店面和传统渠道的一个平衡，而现在的话截至半年度的时候，新零售的店面是有1500多家，然后剩下的全都是商超 Ka这种网点，还有一些传统的这种分销店铺。

然后我们的终极目标是3000家，不出意外的话每年是300~500家这样的一个开车速度，这是其一。

然后其二的话在开设的成本上，其实是随着我这些店铺的推进，反而每家店的开店成本是有可能降低的。因为店铺也是这种商场也都是见人下菜碟的，像LV什么的，进入他们的商场就可能不要钱还倒贴进入。以前就要九阳进入商场，可能一他们觉得没办法提升商场的逼格，二是也不知道到底有多大的一个引流能力，所以其实刚开始的几百家店铺，每家店铺的成本都是非常高的，而且没有好的位置。

但现在随着推行的越来越多，然后甚至我们还有很多强的IP合作，然后给他们看到一些引流的可能性，像在南京我们就有一个店铺是上层是我们合作的各种IP的一个体验馆，下层是我们传统的这些高品质的电器，所以无论是来看电器的人，还是来看 IP的人，都给商场带来很大的一个引流的机会，也获得非常好的展示位。

所以现在越开成本对于每一个经销商来说越低了。

然后第二个是从激励机制上我们也在考虑应该去换个方式，因为显然它可能不能按照以往每一笔订单我留给他自己的利润空间他再去做，然后再赚钱，这个模式它总量变小了。

但是因为我是希望他能够为我品牌的转化，在前期多做一些积淀的，所以应该以它的转化贡献一部分来衡量它价值。

所以我们也在积极的打造线上线下更加连通的这些数字化系统，能够去记录存档。客户可能是他第一步第二步先转化过的，但是这个人没有买，但他最终还是在线上或者其他地方下的订单了。在整个转化的过程中能够贡献多少？我应该按照这样的一个指标去考核你，然后给你激励，换而言之的话，如果说我要跳出原来的利润分配的框架，通过这样的方式给你激励，我肯定不可能再给你40%的空间了，我觉得应该给你30%，剩下这10%的话我考虑你转化了我给你，你不转化我不给你。对。

体验店和传统店面是两套不同的班子在做。虽然同属线下，但是是两套不同的班子吗？因为你考核的是不一样的，这是未来的事情，但是现在还不能这样的考核，现在我还是69，出货有留给他40%的空间，你现在这1000多家1500家店还是属于一个温水煮青蛙的状态。然后我还是留给你这样的利益空间，然后让你体会数字化工具的美好。

你看你以前花这么长时间，从你的市场经验当中最终摸索出来的一套方法论，我现在通过一些数字化的工具告诉你，你在比方讲几天产品落地市场几天之内就可以看到这样一个趋势了，你应该使用怎样的策略去抓住当地市场消费者的心？

如果说你用自己的能力还抓不住的话，我可以在我的一些内容平台上去给你当地热场子，比方讲像抖音这些，其实很多信息是当地有什么好吃好玩好看，这种东西都是推荐的，我就可以用我的大平台的资源去帮你推这些东西。

现在这个可能是一个免费的资源，但是当你已经习惯了这些东西的时候，它就可能不是免费的资源了，我就需要重新进行价值链的利益分配了。您刚才提到新零售店面，比如说传统的店铺是什么区别？一般多大面积会更小对吧？会更小更紧凑。50~100平。那也差不多。差异的。它可能更多的是一个产品的展示空间，所以sku其实那么全单去每一个产品都有足够的吸引力，然后它会有更加数字化的体系，包括它的收银系统、售后服务系统和系统。

然后进店的话可能更能感知到消费者进店了，然后是哪位消费者进店，然后在哪些产品上有比较有些产品上比较高的关注度，也方便我们后期的转化做一些积淀。

然后一个消费者看不到的东西，它也可以作为我线下的配送网点，为一些比方在你在线上旗舰店购买了某一个产品是旗舰款的，我可以在8小时之内就请我线下的店员去配送到你家里。

Q:九阳现在技术比行业领先之后有一个困扰的点是什么？

A:很多消费者要从0走到一这一步很难，因为他不知道这个技术到底有什么好的，你要去解释给他听。但如果是线上购买的话，未必能有那么大的一个展示空间。所以如果说我的人员能够送货上门，帮他装机，然后解释给大家听，这个东西应该是运转的。这个流程走过之后，其实拉近了我们和社区人员的距离，然后也增加了线下可能口耳相传传播这个品牌。

明白机会。

Q:你们新店面开到社区吗？因为我有见到方太已经开始把社区店开进来了。

A:他有社区的有一些社区的店面，在社区的那种店面就可能比较小的，现在也在试点。因为厨电其实就这么几个可以用嘛，其他的都可以用手册的形式去展示。那是小家电的品类实在太多了。如果仅仅是在社区的话，可能就很少。

我们现在新的店面店的店成本，还有他身边的水平，或者每平方的开店成本，如果因为你单店又大又小，那么大概每平方坐下来，你们现在成本在多少钱？

这个数字确实有人跟我分享过，但是现在我们不方便对外公开，然后但是每个店铺能够赚钱的速度还蛮快的。

半年以上就可以实现盈亏平衡了，半年以上就是新的零售店是吧？对店铺的留存率是在90%以上。

Q:我们现在有做洗衣机吗？

A:有洗脱一体的产品，但是可能要2021年才会落地到中国。因为还是想做一些本土化的改造，本来是想拿来主义的，但是考虑到确实有太大的生活环境差异，还是做一下文化的改造，再落地中国市场。

您指的不是机器人，就是我们拿着那个东西，然后大概边拖边。

对。但是我们也在考虑说，你不知道未来西托一体的形态到底是以直立式的为主，还是以扫地机器人为主，

所以在美国这边现在也在研发 吸拖一体的机器人，然后也是把以耗材为主的这种技术应用到系统以及的机器人上。

因为我现在担心就是说其实有的洗地机这个东西，其实蒸汽拖把会不会有点鸡肋，哪怕我们比如说去拿直立式的来，他洗碗又脱满了整体脱板。后面有没有？

蒸汽拖把是一个特殊的产物，我觉得因为本来这个品类是中国市场没有的，然后不太多，然后通过 Shock的耕耘，其实把这个品类做大了，我们也拿到了。

这个品类是战略的第一，但它终究是只给那些有非常高的情节要求的人去使用的，也是在疫情之下才成为了消毒杀菌的一个预备的产品，但是在这之后很还是会分层的。

所以我们在三季度的时候也落地了，对吧？它本身会有一定自己向前爬行的能力，然后续航能力的话也在70分钟左右，所以一定程度上满足基本的清洁特地需求，但未来确实可能整合才是整合才是最大的趋势。所以我们会加紧吸拖一体产品的功能。