盘点组织诊断必备5个模型，它最受阿里欢迎

随着企业的不断发展变化，其核心竞争力以及各部门和岗位的人员配备情况也会随时发生变化。组织发展的过程中总会涌现各种各样的问题，及时进行组织诊断、有效的识别和解决组织已经出现的或者未来可能会出现的问题则显得尤为重要。

如何对组织进行全面的诊断，依据对组织结构的特征分析，找到变化的根本原因呢？企业需求不一样，因而我们在组织诊断的时候需要根据不同的组织模型确定我们诊断的内容，常见的组织诊断模型有：

01一致性模型组织法

管理者在企业管理过程中经常会遇到许多问题，有时候问题的原因不查自明，但在许多情况下，种种复杂因素给查找企业问题的原因带来不便。一致性模型是一种能够迅速而准确地确定企业存在问题的根本原因的方法。

一致性模型是一种以一致性为基础的问题解决方法，此方法，容易操作，并已经得到大量研究和实践的证明。这个方法不需要外部的咨询或复杂的技术，它曾在世界各地被管理者们——从总裁到基层管理者使用。一致性模型方法中指出，战略与组织的4个基本要素——关键目标与工作流程，正式的组织安排，人、文化之间的协调或一致性，导致了今天的成功。这些因素之间的不一致、缺乏协调或不相容，几乎始终是形成目前绩效缺陷的基础（如下图）。

02麦肯锡的7S模型

麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。

7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

03加尔布雷斯的星型组织模型

杰伊·加尔布雷斯提出的星形组织模型，认为组织有5个基本要素：战略、结构、报酬、流程及系统。

在模型中，管理者需要针对不同的管理杠杆回答下列问题：

战略：组织的愿景是什么？长期目标和短期目标是什么？成功的关键是什么？竞争优势的主要来源是什么？

人员：需要怎样能力的人？如何开发他们？

结构：怎样划分工作？有多少管理层级？

流程：哪些人需要沟通和协调？需要使用哪些系统和活动来协调、沟通和建立目标？

报酬：需要测量和奖励哪些行为、结果和价值观？如何测量？使用何种手段？

04盖洛普Q12测评法

盖洛普Q12测评法就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的 105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。

乔治·盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。

盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生'主人翁责任感'--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。

盖洛普公司发明的Q12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。

05韦斯伯德的六盒模型

如果有一种模型能帮我们系统性地认清现实，那么它就是企业发展中应该学习并掌握的。而韦斯伯德的六盒模型就是其中最简单且极具实操性的选择。

韦斯伯德的六盒模型是以组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。它可以帮你“盘点现状”、“打开未来可能性”，以及搭建起现实与未来的桥梁。 相较于前几种模型工具，六盒更为方便适用。

2010年，六盒模型被引入支付宝团队使用，阿里巴巴集团组织与人才发展资深顾问黄建东老师对它做了非常深入的研究和具体实践。从此六盒模型在阿里被广泛应用，包括阿里云、淘宝、天猫等子公司和事业部，并得到实践的迭代优化，让这个工具成为被广大HR熟知的工具模型。

阿里内部有句话：“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍”，可以想见，“六个盒子”在阿里的应用多么深入和广泛。

它从六个维度展开诊断：

Box1-使命/目标：使命与目标是组织的起点，没有这个盒子就没有组织；公司是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命？

Box2-结构/组织：组织架构如何能够支持使命/目标的达成，需要怎样的架构去支持目标的实现？

Box3-关系/流程：组织中谁应该和谁在一起工作，做什么？主要看流程有没有，从架构和业务流看关系/彼此之间的关系；

Box4-奖励/激励：明确的奖励系统向员工传递组织真正的期待。组织如何激发员工动力实现目标？

Box5-支持/工具：支持组织工作的系统机制是哪些？哪些机制可以帮助团队成员完成目标？

Box6-领导/管理：盒子6位于模型的中心，韦斯伯德认为这个盒子最为重要。领导者们是如何平衡其他5个盒子？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？