作者：杨敏洁
编辑：环环
项目不是一人的战斗，而是需要一个团队来完成的。很多时候，我们为了完成一个项目都是临时抽调组成一个新的项目组，如何有效的建设和管理这支团队，作为项目经理需要把握一个核心关键——像管理项目一般的管理团队。2018年8月，我接任某数字化转型公司公司数据部总监。据我了解，这是一个3个月前才新建的部门。全新的部门、全新的团队、刚进的新人，这对我来说是一个很大的考验。
首先，我先把需要了解的信息用excel表格的方式进行了整理，并放在钉钉的部门文件夹中；然后让大家在钉钉上直接进行在线填写，填写过程中有不明晰的采取群聊的方式教学，慢慢拉进彼此之间的关系。于是团队间的第一次配合就这样建立起来了。其次，我和大家约定后续只要有信息变化保持同步在线更新，并且每个季度集中总结确认一次。所有人的标签完全公开透明，最后，就形成了现在的这份员工信息表。通过这份表就可以清晰的知道，当我们接到一个新的项目时，陈同学可以主导调研（带售前属性，可解决需求澄清），曾同学加以配合（带个性化定制属性，可解决当地特殊性环境因素），然后潘同学主导数据接入（带运维属性，可解决对接问题）……到了项目后期则林同学为主导（带教学和数据挖掘属性）。结合塔克曼阶梯理论，当团队有新人加入时，一般容易回退到振荡期甚至是形成期，这里的新人也包括了项目经理本身。所以面对一个形成阶段的团队，项目经理需要将全员摸底作为首要任务来完成。一个团队的有效配合，是建立在知己知彼和发挥各自长处的基础上的，摸底的目的即在于此。如果想管理好团队，请在团队初期花一周时间用心去整理归集，方式不限，但一定要全员同步，做到公正公开。
塔克曼阶梯理论 图
2019年4月，我在和某成员的闲聊中了解到有其他成员可能和技术经理有冲突，于是我分别对两人进行了单独谈话，但是得到了否定的答案。为了弄清楚情况，首先我联系了部门的HRBP希望得到他的帮助，然后我整理出一份问卷，希望他能帮助我对全员进行一次访谈并做记录，并再三强调不记录谈话者姓名，对我始终保持匿名。根据反馈的信息，我发现冲突的确存在，主要冲突点在于双方做事方式不一致导致，并且我还发现了对我提的意见。在自我反思和评估后，我以复盘会的形式修订了团队制度，声明了投诉通道。至此，在每月例会的基础上，匿名问卷调查也成为每月部门例行工作。按照历史统计，87%的项目冲突是项目经理和团队间的冲突，这里面有92%直接导致项目的最终失败。但是能让团队来指证自身不足，并进行改正的项目经理并不多见，匿名问卷调查不失为一个不错的方法，一般可以向公司的人力资源或者部门的HRBP申请协助完成，但是有一个前提就是真正匿名。这种方式也能帮助你在团队中慢慢的建立起信任关系，让团队看到你的努力。2018年12月，老板要我做部门年终汇报，并整理出部门的核心团队。最终我将部门所有人全部列入核心名单中，并加以说明：部门是靠所有人共同维系的，所以我认为部门所有人都应该在部门中拥有自己的一席之地，并且他们对我来说都是不可或缺的核心人物。当时老板很生气，但是随着时间的推移，他发现我们部门一直是最稳定最有韧性的队伍，不管是什么项目大家都能第一时间找到自己的位置，也从来不惧怕困难。团队的核心人物是谁？相信很多项目经理都遇到过这个问题，但项目经理往往会忽略另一个关键点：团队是个整体，大家彼此平等，在项目中发挥自己的作用。就和发动机一样，少任何一个零件，都无法保证正常的工作。所以就和区块链一样，团队也需要进行去中心化的建设：没有核心，或者都是核心。
作者：杨敏洁。某数字化转型企业数据部总监、项目管理部总监，8年项目管理经验，5年大数据项目经验，3年只会城市建设经验。承建项目2次获得五新建设优秀案例，2次获得数字政府建设样板案例，11次入选省级数字建设优秀案例。
