海尔OEC管理模式解读与借鉴

OEC管理模式的概念

OEC管理

是什么意思？
其中"O"代表Overall(全方位)，"E"代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，"C"代表Control(控制)、Clear(清理)。

OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。

OEC管理模式意味着企业每天的每件事都有人管；所有的人都有管理、控制的内容，依据工作标准、按规定的计划完成各自控制的事项；每日把实施结果与计划指标加以对照，进行总结、收编，达到日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。

OEC管理模式的产生背景

海尔集团在创业初期，也同样面临着提高效率、提升经济效益的问题。在领悟了科学管理思想的精髓以后，根据海尔发展的实际，张瑞敏在创业伊始就在车间流水线上分解操作环节，减少不必要的、赘余的环节，使每条流水线、每道工序上工人的动作都做到最简化、最优化，从而有效节约了生产时间，提高了工作效率。

张瑞敏认为，企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争的外部压力和员工惰性形成的内在阻力，如果没有止退力，就会下滑。为使海尔在斜坡(市场)保持应有的位置，不断前进，永不下滑，强化内部基础管理、增加止退力就成了一种必需。这就是所谓的"球体定律"，它成为OEC管理模式的源头。

张瑞敏从科学管理思想中汲取了营养，更加坚定了优化生产流程、提高员工素质、建立有效激励机制以提高工作效率、提升经济效益的决心；从"吾日三省吾身"的中国传统自律方法中，张瑞敏悟到了"斜坡球体定律"，懂得了加强内部管理的必要性，奠定了OEC管理方法的理论基石。基于此，海尔提出了"日事日毕、日清日高"的管理口号，并开发出了一套全新的管理理论，即OEC管理模式。

OEC管理体系的深层含义

管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。

抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的水平，管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断的加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致的反复抓，才能不滑坡，上档次。

管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止档也跟着提高。管理无定式，需要根据企业的目标调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是"练为战，不为看"，一切服从于效果。

OEC管理模式的具体表现形式

总账不漏项：是海尔模式的基础，它是指把企业内所有的事物按事﹙软件﹚与物﹙硬件﹚分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络内，确保体系完整、无漏项。

事事有人管，人人都管事：是指将总账中的所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准，为达到事事控制的目的，每个人根据其职责，建立工作台账，明确每个人的工作范围，工作内容，每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。

管理凭效果，管人凭考核：指任何人在实施过程中，必须依据工作台账的要求，开展本职范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行创造性能力发挥。力求在规定的期限内用最短的时间，完成符合标准甚至高于标准的各项工作。

OEC管理模式的组成

OEC管理法由三个系统构成：目标系统、日清控制系统和有效机制系统。它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。
目标标准体系
（1）根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标。如：海尔的三大发展战略。
（2）进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上。
（3）目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品
（4）做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将责任人、检查人明确显示出来。
（5）做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。

日清控制体系
（1）日事日毕：当天发生的问题，当天解决。
（2）日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。
（3）日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。
（4）复审中发现的问题，随时纠偏，连续发现不了问题，必须提高目标值。

有效激励体系
（1）激励原则：公平、公正、公开。
（2）通过3E卡，每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平
（3）制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。

日清体系的具体运作步骤

区域日清

质量日清：主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。
工艺日清：主要对当天的首件检验结果与其他工件〈产品〉指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。
设备日清：主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。
物耗日清：主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因进行分类清理。
生产计划日清：浦要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。
文明生产日清：主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。
劳动纪律日清：主要是对劳动纪律执行情况进行清理。
以上七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及时填入3E卡。其要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。

职能日清：

是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。
A　生产作业现场，按"5W3H1S"九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的"日清栏"。
B　各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入"日清工作记录表"。职能日清所要解决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素。

日清工作思路

日清工作思路
	基层	中层	高层
例行工作	70% 遵守规定	20% 对例行工作的验收	10% 检查终端的符合性
问题工作	20% 发现，并报告	60% 分析、查找原因，提出解决方案及需要的资源	20% 批准方案，提供资源
创新工作	10% 在新的例行工作中创新方法	20% 不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序	70% 新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验。

解决问题的工作思路：
　　先有数：反映不出损失，但实际损失会放大很多倍。比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事。
　　后有事：不是事有问题，而是做事的人有问题。
　　再找人：一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的。错误的激励机制导致错误的观念。错误的观念统一要用正确的安全烘托造成的损失。
　　教育人：用造成损失的数来教育做错事的人。把不良数变成可教育人的数，才会有震撼。