倪云华：商业模式的本质—三环价值模型

商业模式

你认为什么是商业模式？我你一定在很多的场合听到过商业模式这个词。我们经常会在不同的媒体、课堂或者商业的一些杂志当中，想到或者聊到商业模式。但是当我在很多的场合去授课或者去咨询，或者跟一些企业家做交流的时候，往往会问他们说：你认为什么是商业模式？

非常有意思的是，每个人都知道什么是商业模式，但是每个人所给出来的答案却好像却都完全不一样。当我们的理解都不一致的时候，我们很难去形成一个标准。

首先我们要达成一致，到底什么是商业模式，商业模式的本质是什么。在讲商业模式本质的概念之前，我们举一个小的例子。比如说我开一个奶茶铺的生意，我想在街边开一个奶茶铺。

为什么我要开奶茶铺？首先我要想到的是说职业人士喝星巴克比较多，但是我想说针对一些年轻人，他们想喝一些更加休闲的饮料，所以我为他们去提供奶茶。针对职业人士我们给他们星巴克，我们针对一些更年轻的人群，我们给他们想提供这样休闲的饮料去解决人们这样的一系列的需求。

我的店铺要区别于传统的咖啡，于是我会想设计一些好的口味设计一些好的配方或者一些好的包装来提供这样一个产品。因为这是人们所需要的一种产品。

有了这个产品后，我就去选址。我找到了一个比较合适的沿街的铺面，把它装修好，然后开张营业。我的服务态度非常的好，我做奶茶的速度又非常快。

我接下来要去推广。我可能在一些这种APP的点评的软件去推广我的店铺，而且可能我还会发一些朋友圈或传单让更多的人知道。

做完这个，我肯定每个月我去算个账。比如说我一天卖200杯，每杯20元，我减去租金、人工原材料广告一系列的成本，计算一个月我手里可以有几万块钱的收入。这就是一个最传统的、最标准的很小的一门生意。

我们再来看看另外一个生意。这个生意是一个巨无霸，目前的市值可能接近万亿过，已经过了万亿，叫做亚马逊。亚马逊这个生意对于贝佐斯亚马逊的创始人来说，他是怎么思考他的生意。

首先他去思考:人们过去买书是买纸质书，太不方便了.所以我要建一个网站叫亚马逊，可以在线去买书。就像我们国内的当当一样，最初也是模仿亚马逊。在线买书不受你的地理空间的限制。

第二，当人们买在线买书以后，他又在想着解决人们看书的问题。说人们拿这种纸质的书要拿很多的话，旅行或者外出都很麻烦。所以他发明一种所谓就是电子书的方式来解决人们携带不便的问题。这又解决人们第二个问题。

第三，人们在这里不单单买书，可能还会买更多的东西。所以亚马逊变成一个综合性的平台。

第三，我们亚马逊电商做得非常好。我们也看到很多企业需要这种在线的、网上的这种服务，我就成立了一家公司，叫AWS，就是亚马逊的云服务。

它能帮你解决云的这种这种网络的设置。包括像我们今天的阿里云，也是如此。现在还有一些线下的零售的新模式，无人零售这种方式。这就是我在思考你要什么，我提供给你什么。

这就是亚马逊的一系列产品和服务。它把它的这种产品和服务怎么样的方式传递给它的用户，那么它怎么赚钱呢？它有可能从产品的差价，有可能从kindle的硬件,它有云服务通过SARS收服务费。它还有很重要的，通过它的prime云会员。目前它可能达到了万亿估值。

这两个不同的生意，其中一个是一个非常小的生意——做奶茶铺，每个月赚几万块钱；还有一家是超级巨无霸，它估值超过万亿。这是两家完全不同规模、不同行业、不同事情的两家不同的生意。但是在其中，我想问你，你看到了他们有什么共同的东西吗？有没有一些底层的逻辑、本质相同的东西？

我们一起来看一下。比如奶茶铺，其实他为他的用户创造了一种价值，通过解决人们在咖啡之外的一种休闲饮品来满足了人们需求，创造价值。

第二，他把它创造的价值通过沿街开铺面、通过现场做奶茶、通过宣传推广，去交付给了他的用户群体。所以第二块是传递和交付价值。

第三，他通过这种方式来盈利赚钱。所以第三个就是他获取了他应该有的价值。

所以你看这个过程，就是创造价值、交付价值、获取价值。他做了这三件事情。第一层，同样对亚马逊来说，贝佐斯做的也是这三件事。前面所做的一系列的开店、听读书和AWS都是为用户创造价值。

我知道你想要更好的阅读习惯，我知道你想要购买更多的商品，我知道你想要云服务。所以我创造出一种产品的价值来满足你。

第二，他做这件事情就是交付价值。我通过一系列的产品的方式把这种价值交付给用户。

第三，获取价值。通过这种方式，他获得了自身的盈利，就获取了它应有的价值。

你发现了吗？这两种不同的公司，不同的行业做的完全不同的事情，他们的本质一样。所以通过这个案例，我们找到了商业模式最底层的东西是什么。

商业模式最底层的东西其实就是企业在做创造价值传递价值和获取价值的整个过程。这就是商业模式的本质：创造价值。我们在创造价值、解决用户的问题和需求、提升真实的价值、满足人们的各种各样的需求。

这是创造价值、传递价值。我们让用户如何认识到价值，通过品牌价值定位营销推广。或者说我们通过服务的方式、销售的方式把价值交付到消费者或用户的手中。

第三就是在这个过程当中，因为我是一个商业组织，我最终要形成我自己的收入、利润和商业价值。这就是商业模式的本质。

这是一个公式。商业创造价值、传递价值和获取价值。如果你的创造价值加传递价值小于你的获取价值，也就是你获取的价值的部分远远超过你创造价值和传递价值所付出的成本，你这家公司就是一个非常盈利的公司，就是一家优秀的公司。

反之，如果你创造价值、传递价值，但是你这家公司却没有得到应有的价值回报，你就是一家有问题或者失败的公司。

所以我们看到很多公司其实都在创造一种价值，他们也传递这种价值。但这家公司没有找到自己的盈利模式点、没有找到自己的收入模式点，所以他这家公司还在持续的寻求最有效的获取价值的过程。这家公司如何通过商业模式的突破成为一家挣钱的或者值钱的公司，这就是我们要去重点考虑的东西。

我记得这是当年我们一家在创造价值，但没有收获价值，最终失败的一家公司的在商业模式上的案例：OFO。

当年OFO的创始人曾经说过这样一句话。他说如果把时钟拨转回一年前，OFO也许会重新把握机会早一步去探索商业模式和盈利模式，而不只是把所有的希望都寄托于投资人和融资。这就是商业模式对这家公司成败所带来的价值。

首先认识到商业模式的本质是什么。商业模式的本质其实就是在创造价值、传递价值和收获价值。我们要思考的底层的逻辑在于，你和你的创业项目，或者你的这家公司是如何去创造、传递和收获价值的。

商业模式地图

其实在我们整个商业的过程当中，有很多好的方法值得我们借鉴。比如我们这里看到一个咨询公司——战略咨询公司BCG。他们制定的商业模式、设计的方法包括了三个不同的层面，从这三个不同的层面去设计和规划，甚至优化你的商业模式，让你成为一家有价值的公司。

这是当年IBM在帮助华为进行它的商业模式梳理、提升和优化的时候所用到的一个商业模式设计的方案，叫做BMC。

这个方案其实是将华为的整个的商业的每一个模块在它价值链的内部和外部的所有的模块进行打散，在每一个模块去探讨、去思考可能可以优化和创新的点。这也带来了华为日后业务的蒸蒸日上。

可是今天我想介绍你一个新的方法，一个更简便、更易用、更直观的方法。这个方法就是我们今天大家所看到的，叫做商业模式的地图。商业模式的地图可能跟你在市面上所看到的其他的商业模式画布的结构会有所不同。

因为我在其中进行了一些创新和优化，使它更适合我们今天国内的企业，或者说国内的成长型的企业。在这张画布当中一共有10个模块。这10个模块分别构成了一个商业模式的核心的内容。

首先我们总体来看一下，在个商业模式的地图当中的第一个模块叫做目标客户的细分，也就是找到谁是你的真正的目标客户，谁是你的真正的用户。你去可以帮他去提供价值、提供服务。

第二是这个目标用户群存在着什么样的一些需求，也就是我们可以提供服务的机会在哪里。

第三是针对我们看到的目标用户群存在的机会。我该怎么样去设计我的产品，我该怎么样去设计我的服务，我怎么样去帮他提供价值，去满足他的整个服务的过程。这是第三点要思考的。

当然在这些思考的过程当中，你不需要担心。因为在每一个模块的思考，我都可以给你大量的方法，我都会给你众多的案例，让你去看清楚这一块该怎么样加以借鉴和利用。所以这是第四个部分，找到你的业务模式独特的UVP。

所谓的独特的UVP，也就是所谓的独特的价值定位。我会帮助你一起去思考到底什么样是我这个业务最核心的价值定位，到底是什么样的价值定位让我能够在市场上立于不败之地。

第五个方面是竞争优势。竞争是我们在商业的环境当中不可避免的一个词。但你真正知道你的企业竞争优势是什么吗？你是否在每天都在打造你的竞争优势？跟着我一起去思考，找到你的竞争优势，这是第五个模块。

第六个模块是关于推广。我们有好的价值以后，如何让这些好的价值被我的用户知道？如何把我的服务和产品交付到我的用户手中？这里面所需要的方法到底有哪些？而且这些最新的方法是什么？

第七个部分的内容是我们的财务相关、我们的成本结构。在我做业务的过程当中，我的钱最主要应该花在哪里？他花的是否合理？我如何来判别我的资金的使用的效率？这是第七个部分。

第八个部分是关于收入来源，也就是你这个业务收入从哪里来。你的利润情况怎么样？你如何去定价？你是今天赚钱还是明天赚钱？你的钱收入是来自于今天的用户，还是来自于其他的用户？你的盈利模式怎么设计？这是关于我们收入来源要去思考的。

第九个模块就是关键指标。我们往往做事情有一个业务的指北针，这个指北针会指导着我们去做出我们最正确的选择，也是我们整个团队该去努力的方向。第九个模块就是找到我们的关键指标。

第十个部分是在我们设定出了这一个商业模式以后，我的增长的路径是什么，我怎么样一步一步的去达成我的目标，我该去怎么去规划它。和我的团队去互动。

所以在这个过程当中，你看到了这张商业地图的十个模块。那么又有一个问题出现了，这10个问题到底和我们前面讲到的商业模式的本质有什么关联呢？它们有什么关系？

在这10个模块的部分其实就是我们前面讲到的商业模式的本质的创造价值、传递价值和收获价值这三个部分。我们通过对这10个模块的规划、思考、设计，最终就完成了我们商业模式的三个不同的模块。当你的这张画布出来，恭喜你，你的创新商业模式就出来了。

更重要的是在这个过程当中，要跟着我一起去思考，最终设计出来的商业模式不是我的商业模式，而是你的商业模式。你最终形成了你最具优势的商业模式。

在过去的很多年中，我们带着很多的企业，包括创业者，包括成长的企业，去设计的一张张的属于他们公司自身的商业模式，用于指导他们企业的发展。

当然任意的企业都可以形成这张商业模式地图。我们曾经画过比如包括阿里巴巴的、腾讯的、滴滴的、美团的商业模式地图。

在这样的商业模式地图中，我们就能够看到企业成功的一些奥妙。同样，在一个商业模式地图出来以后，我们也可以看到你商业模式和企业成长的瓶颈或者一些严重的问题。

我记得我在一些场合授课的时候，学员在画完他的商业模式地图之后，有些学员的反应是我能很清晰地找到我的商业模式的成功路径。但同样也有一些学员会告诉我说，老师，我画完我的商业模式地图以后，我发现我这个业务好像不是那么的有价值，我可能要重新思考我的业务的方向。这也是一种非常好的启示。

还有比较重要的例子。比如我们在大概2019年的时候，在一个公开的讲座的场合，我们就让学员一起去画了瑞幸咖啡的商业模式地图。当这张地图画出来以后，很多学员就表示在商业模式的地图当中发现了他在商业模式中，创造价值传递价值和收获价值的过程里一些明显的问题，好像商业模式存在的瑕疵。

果不其然，我们在2020年，就看到了瑞幸咖啡因为一系列的问题导致他最后公司从纳斯达克下市等一系列的问题。所以很多的问题其实在这张商业模式地图的规划的过程当中，你就一览无遗了。

除此之外，一个商业模式的地图除了自己画之外，更有效的方式是我跟我的团队的成员、我跟我公司的成员一起来梳理我们的商业模式，一起来看我们的商业模式，让你们的整个团队对于我们做的这件事情有一个更加清晰的、一致的认同和认知。

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