20岁的乐友和40岁老板电器，飞速变化中，他们做出了同样的选择……
文 / 祝颖丽
编辑 / 斯问
“我们想到未来，特别是关于工作的未来，它会是怎么样的？我能想到的一个词是’颠覆性的变化’，而且这种颠覆性的变化它只会越来越快。”
在淘宝大学联合ATD（人才发展协会）举办的2019企业学习力峰会上，ATD总裁兼首席执行官Tony Bingham对未来企业发展的环境做出断言。
面对飞速的变化，20岁的乐友孕婴童和40岁的老板电器做出了同样的选择：学习和变革。
乐友孕婴童，“换脑”后，更开放
“来乐友，有了；有了，来乐友。” 乐友集团的副总裁李珊这么介绍自己的企业，这是一家为孕婴童家庭提供商品和服务的全渠道零售商，又称为“乐友孕婴童”。
1999年成立乐友孕婴童，今年20岁，正当壮年。
20年前，龚定宇与妻子胡超一起创办乐友，2000年乐友网上线，成为国内首家母婴垂直电商，并在随后赢得了高盛等基金的340万美元投资。2001年，乐友第一家实体店在北京交道口诞生，随之在全国范围布局。
现在看来，乐友同时进行线上和线下的布局颇有点先锋的意味，但回到当年，也是情势所迫。
龚定宇回忆，“当时的消费者对于线上消费并不依赖，记得在当时还有不少消费者专门去找乐友的实体店”， 经过大量的调研，龚定宇发现“所有妈妈都觉得从线上也好、线下也好，都是各有利弊，从安全和质感、以及退换货等方面考虑，她们更喜欢门店，但线上购买可以解决随时随地随意购的便利性问题，所以大多数消费者选择线上线下融合的购物方式。”
基于这个原因，乐友不得不考虑从纯线上电商企业向线下进行融合转型。20年过去了，如今乐友拥有超过550余家线下门店，与来自22个国家和地区的530多家供应商形成了直供合作，并全面打通了“APP+网上商城+连锁店”的线上线下全渠道经营模式。
除了拥有自己的APP和网上商城，乐友也将旗下自有品牌入驻京东、天猫等电商平台，布局其他网络购物入口。线下则选择扩张门店，开放严谨加盟，与大型地方龙头商超、百货业态、大健康业态等合作伙伴进行合作，丰富全渠道的入口。
从现在的眼光来看，乐友无疑是最早的“新零售”模式。但要真正做到线上线下的融合，做到真正的“新零售”，前提是要实现商品、物流、会员、支付、营销各个方面的数据打通。这对于20岁的乐友来说，依然是个挑战。
乐友的CEO胡超坦言，技术和商品的难度固然存在，但更大的挑战来自与团队的意识水平。“虽然我们是从互联网做起的，但后来那么多年主要还是开实体店，大家已经比较习惯了用门店的思维去思考现在的零售，这个思维要转变还是不容易的。”
这个让大家“换脑”的任务交到了副总裁李珊的手上。李珊9年前加入乐友，第一次开CEO会的时候，发现乐友的毛利率很低，觉得企业没法持续发展，准备找老板辞职。在老板的说服之下，开始从组织架构上下手，后来做到毛利率有了很好的改变。
给组织升级变革是李珊的强项，这一次她找到了淘宝大学。李珊介绍，与阿里集团的接触始于天猫店，后来又与天猫母婴一起开了新零售母婴店。与淘宝大学的结识，则得益于淘宝大学给零售商赋能的机会。
当时的乐友已经具备了新零售的各种条件，但如何让整个集团员工充分理解背后的逻辑原因，让更多的供应商与集团达成意识思维共识，让落地的方法和路径更加明晰，则需要更加专业的知识输入。
与淘宝大学的第一次合作，李珊选择了给自己带领的人力资源团队进行培训，那是2018年10月。到2019年1月，则是对更多高层管理进行新零售战略的培训。
从淘宝大学输入新零售的更多专业知识之后，李珊开始对组织架构进行了一系列的调整。
首先是成立了一个客户体验中心，把线上的电商事业部和线下的实体店零售运营部整合进来，同时把线下零售场景搭建的工程部、线下的零售视觉部、全渠道整合营销部、社交营销等职能、线下连锁店拓展的连锁发展部都放了进来。
第二个组合的部门是形成了一个大的商品中心，把原来的自有品牌的规划、开发、设计、生产、销售的部门和乐友自己负责第三方采购的买手部门合并了，把大数据也打开了。
第三个架构是成立了新零售部，主要负责对接阿里包括对外的跨境营销的资源整合。
还有一个大的虚拟组织是在CEO的牵头下形成了大的新零售专项项目小组，这里面的成员有客户体验中心，商品中心，技术中心，包括乐友学院，还有品牌营销中心的新零售部等等这些部门，主要负责新零售的落地。
在接下来4月，乐友还有“营销和供应链”以及“数字化运营”的两期培训，他们期望经过与淘宝大学的合作，到7月份能看到消费人数和客单价等等数据的增长。
尽管最终的效果还没有看到，但李珊告诉电商在线记者，经过组织架构调整之后，效率得到了很大的提升。而她自己包括很多员工在思路和工作方式上都发生了很大的转变。
她举了个例子，她说以前线上和线下产品不同价格往往会引发销售人员的反感和抵触情绪。但现在，经过组织架构、运营模式的调整和新零售的“洗脑”，更多人理解了线上线下的分工，理解了数据开放的重要性。
老板电器，在变革中穿越寒冬
与名字一样，“老板电器”资历颇老，1979年4月以村办集体企业形式出生，与改革开放同步。
“老板”的前身还是一家规模很小的“博陆红星五金厂”，1991年更名“杭州老板电器实业公司”，1999年从集体企业转制为有限责任公司，2010年在深交所挂牌上市。
从成立到上市，“老板”的表现一直是个三好学生：1991 年获得国内产品质量最高奖项——国家质量奖；2005 年成为全国首批 " 标准化良好行为 " 试点企业，获国内最高级别标准化认证 AAAA 级；2017年，老板电器荣获“全国质量奖”；2018年，成为厨房电器行业唯一连续 13 年荣膺“亚洲品牌 500 强”品牌。
2010 年，老板电器于深交所挂牌上市，此后业绩更是上了加速跑道，连续7年保持净利润将近40%以上的增长，公司股价也从上市初的4.86元，一度稳步上涨，最高时上涨至54.5元，涨幅近10倍，市值达到520亿。
持续多年的高增长在2018年发生转变，厨电行业寒冬来得措不及防。作为房地产后周期性行业，老板电器在享受十年地产红利后，也迎来新旧动能转换的“新常态”。
在这样寒冬未知多久情况下，公司主动降低增速，开展内部改革。从2018年起，公司苦炼内功，以用户需求带动技术创新，注重组织机制变革、研发创新、智能制造等，除了传统强项大吸力油烟机之外，更着力孵化“中式蒸箱”新品类，创造撬动市场的第二增长曲线。
老板电器也一直视“人才是公司最重要的核心资源”。“尊重人、发展人、成就人”是老板电器人才宗旨，“赋能人才、经营人才”是老板电器的人才理念。基于此，老板电器于2014年10月成立老板大学。
“谁能抵御寒冬，用什么积极策略抵御寒冬，才是考验一个企业真正的竞争力。”老板电器老板大学校长庞连生说。 此外，庞连生也提到了公司内部的“老虎钳精神”：“老虎钳是我们的精神雕塑，因为我们前身是五金企业，老虎钳代表的创业精神、对战略坚定的执行力，就是我们所理解的组织能力。”
2018年6月，老板大学与淘宝大学合作，合作的初心是在企业核心战略布局之下，联手共同打造一支适应新商业环境的创新势能团队，为老板电器企业发展注入的持久能量。
自合作起至今，淘宝大学多位认证讲师对老板电器的业务进行了复盘和赋能培训，包括线上线下课程混合式学习，同时也主动进行变革工作坊和人员培训，从组织保障上主动练内功、应对寒冬。
淘宝大学：让每个企业成为更好的企业
20岁的乐友与40岁的老板电器，在3月28日有了交集，共同登上了淘宝大学发布的“赋能+2019最具学习力企业榜”中 “赋能+转型变革企业”榜单。
在颁奖词中，淘宝大学写道：企业变革是一个长线过程，入围的企业，把培训赋能当作企业转型抓手，让员工充分理解组织变革背后的逻辑原因，达成内部感情共鸣、意识思维共识、方法路径明晰，最终达到转型共赢。
经过对企业多年赋能与关注，淘宝大学认为，在商业环境飞速变化、商业变革步伐更加迅猛的当下，单纯依靠技术、产品、营销等技能的提升已无法满足企业成长诉求。企业需要一种能力，将商业大环境中新的视野、新的模式与企业原有的能力融合内化并持续迭代，淘宝大学将这种能力称之为“企业学习力”，如今，企业学习力已成为企业竞争力的内核。
在刚刚过去的两年时间里，淘宝大学一直围绕着“如何帮助企业学习”来提出解决方案，截止目前，已有100余家企业通过在淘宝大学的学习,不同程度上促成了组织的内化升级。
淘宝大学学习运营中心负责人安秋明说，“我们谈赋能的时候，本质上我们在讲业务问题，我们从商业世界中来，反哺到商业世界中去。”
从商业中来，到商业中去，13岁的淘宝大学有个更大的梦想：赋能的目的是让每个企业成为更好的企业，然后让成为了更好的自己的个人和企业，一起来成就这个生生不息的生态。