管理能力提升147:业务流程化管理推进目标、流程和要点

作者:嵇国光管理视界

摘要:优秀管理者必须学会设计流程、实施流程、优化流程和管理流程。流程设计必须成为优化、增值的过程。坚持流程实施、优化和管理八大原则,在目标导向下,以流程为基础,打破部门“壁垒”,实现公司无边界管理,真正实现“流程团队制胜”,用流程打造一个不依赖于能人的执行系统。

1、流程化管理推进目标

① 设计、优化、规范公司整套高效、增值的业务流程,并以业务流程为依据,建立实施、保持和改进标准化管理体系,成为行业标杆;

② 在目标导向下,以流程为基础,打破部门“壁垒”,实现公司无边界管理,真正实现“流程团队制胜”,用流程打造一个不依赖于能人的执行系统;

③ 实现公司所有业务活动的流程化、规范化管理,并在目标导向下与岗位规范有机地无缝连接,与信息化管理推进融为一体。

④ 以深入开展基于流程的标准化活动为抓手,培育全员优良的标准化意识和企业文化。

2、业务流程化管理适用范围

凡是具有重复性质的业务或一次性但过程相关的业务活动,均可实现流程化管理。由此可见,企业经营管理90%以上活动都可以通过建立流程实施管理。

3、业务流程化管理推进基本流程十步法,步步为营,步步为赢

业务流程化管理应遵循下列图1所示步骤进行。

图1 业务流程化管理推进流程

步骤1:公司业务流程系统框架图设计

通过公司业务流程系统框架图设计,明确公司业务流程基本分类和结构,指导业务流程编制需要考虑的各个层级、各个类别相互切换、流转关系。公司业务流程系统框架图示例见图2所示。

图2公司业务流程框架图

步骤2:公司业务主流程框架图设计。

公司业务主流程是指公司业务运行主要模式,通常也是企业的核心流程,围绕主流程可以展开下级流程。公司业务主流程设计见图3所示。

图3 某公司业务主流程

步骤3:业务模块流程树设计。

通过业务模块流程树设计,目的是分模块建立业务流程编制清单,明确各个流程层级之间、横向之间关系,确保流程上下左右关系顺畅,见图4所示。

图4 业务模块流程树

建立流程树目的是:

(1)确保流程层次结构合理。

什么是高位势流程?什么是低位势流程?在企业流程集中,各个流程相互之间,相对而言,哪些流程是高位势流程?哪些流程是低位势流程?

什么是主导流程?什么是支持性流程?在企业流程集中,其相对关系如何?

什么是上层流程?什么是下层流程?在企业流程集中,其相对关系如何?

什么是上游流程?什么是下游流程?在企业流程集中,其相对关系如何?

(2)流程之间衔接恰当。

在一个主导流程之下,总是可以分为多个层次的支持性流程。

每个支持性流程也就是一个层流程。每个层次的支持性流程,既是相对独立的一项工作,又是在一项更大工作之下的一个支持性工作。

这项大的工作的完成是建立在各项支持性工作都在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的方式完成为前提的。

这就要求每项支持性工作所构成的流程,必须在设计上进行严密的规划,以保证彼此的协调和恰当的衔接。

(3)没有交叉流程

所谓交叉流程,是指两个不同的流程本来都是服务于各自的目标,并且符合流程目标单一而明确的原则要求。

造成交叉流程的原因有两个:

一是流程设计时,没有对企业进行目标功能树系统分析,没有把流程目标单一原则坚守住;

二是存在员工之间的不平等,有人瞎指挥、越级指挥现象,使流程在运行过程中,人为地造成了流程目标转移变化。

步骤4:业务活动分析。

调查确定公司和部门有哪些业务活动这是流程优化设计的第一步,应分析:

哪些业务活动是核心的还是支持的?

哪些业务活动是增值的还是不增值的?对不增值的、一般的业务活动能否削减甚或淘汰?经过分析后,应列出业务活动清单。

不增值过程常见原因有4类,即:

(1)活动与活动之间缓慢地传递和等待,造成时间延迟。

(2)过多的检查、评审点,导致流程整体效率的下降;

(3)由于不能一次做对导致返工,造成时间延误,成本增加;

(4)复杂的客户界面或太多的客户接触点,增加沟通障碍,让客户感到不方便,导致时间延误、客户满意度下降。

业务活动分析基于四个方面展开,即:

(1) E(Eliminate):清除

清除主要指对企业现有流程内的非增值活动予以识别和清除。非增值活动中,有一些是不得已而存在的,而另一些则是多余的,我们所清除应该是多余的非增值活动。

(2)S(simplify):简化

在尽可能清除了非必要的非增值环节后,对剩下的活动仍需进一步简化。

(3)I(Integrate):整合

对分解的流程进行整合,以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。

(4)A(Automate):自动化

通过提高自动化水平,尽量替代人的体力劳动和脑力劳动。

通过业务活动分析,建立业务流程清单并明确上下游以及横向逻辑关系。

步骤5:确定业务流程目标和要求

根据业务流程清单,应分析每一业务流程所要达到的目标和要求,业务流程目标和要求应清晰,可界定,可衡量,应与公司发展战略,总目标一致。

该目标和要求不一定写出,但在业务流程优化设计时应做到“心中有数”。

步骤6:确定每一流程所需过程及关系

为实现业务流程目标和要求,在不同情况下,需要哪些过程,这些过程是否必要?是否增值?过程之间的关系是串联关系,还是并联关系?是交叉关系还是前后关系?

步骤7:设计并优化业务流程

建立业务流程基本要素标准和优化设计规则。根据不同情况下业务流程所需过程及关系,设计并优化现有业务流程,业务流程设计过程,应是一个对现状进行优化、完善、规范、创新、增值的过程,应分析关系是否畅通、合理,有效、可靠、稳定、增值?

业务流程设计过程也是对原有流程或做法改进的过程。

步骤8:确定业务流程运行和控制要点。

为确保流程有效输出,达成目标,必须确保流程中每一过程处于受控和增值状态,这就需要明确并提供其所需资源,需要明确控制点以及控制方法,包括监督、检查、测量、审核、评审,需要明确所需表单,以便数据化、可证实、可追溯。

步骤9:业务流程评审并批准。

应针对业务流程组织跨部门评审组进行评审,评审应能确认:

(1)业务流程是否顺畅?现实可操作?是否适宜?是否有不增值过程和节点?是否闭环?

(2)业务流程之间接口切换是否明确、可控?

(3)业务流程是否对实际操作进行了规范?优化?增值?

(4)业务流程中责任岗位/部门是否合理?记录是否需要设置?控制要点是否完整?

流程评审同时又是充分沟通、培训学习、提升协同力的过程。

业务流程评审通过后,应按批准权限进行批准发布,成为“法定有效文件”,并能组织学习,相关人员“家喻户晓”,有意愿有能力遵照执行。

步骤10 推进流程化管理并持续改进。

业务流程发布后进入实施阶段。在流程实施过程中必须坚持“没有例外原则。”如果流程有问题,可以边完善边执行并通报有关人员知晓;在实施过程过程中必须定期或不定期进行分层检查、审核,一则及时制止违反流程现象,二则主动发现流程问题,及时完善流程。

在流程实施过程中应定期进行效果评审。

实施流程管理的企业都很想知道效果如何。虽然凭感觉也能说出个大概,但要准确评价,还得有量化指标才行。对单个流程的评估可以随时随地进行,对企业流程管理进行整体评价,则必须在企业实施流程管理一个阶段之后才能进行。通常需要在项目完成一年后进行,否则,时间太短、没有数据支撑,则无法判断。流程效果评估指标如下(但不限于):

① 流程意识普及程度;

② 流程图覆盖范围;

③ 流程责任界定清晰度;

④ 流程责任考核覆盖面;

⑤ 违背流程事件发生量;

⑥ 违背流程事件查处率;

⑦ 工作一次完成准确率提高多少;

⑧ 产品一次交检合格率提升多少;

⑨ 采购到货准确率提高多少;

⑩ 资金周转提高率;

11 人均产值增加量;

12 人均利润增加量;

13 人均等待时间减少量;

14 安全事故降低比率;

15 顾客投诉减少比率;

16 成本降低率;

17 其它本企业认为重要的指标.

总之,流程管理并不是高端技术,更不是时髦技术,流程就在我们的身边,如开会排座次、发言分先后、采购要询价、付款要预算、发货要计划、处罚要调查……企业不分大小,流程无处存在,至于你的企业流程简洁与否、效率高低如何则取决于管理水平好坏。希望我们的企业管理者重视流程管理,做好流程管理!

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