管理能力提升147：业务流程化管理推进目标、流程和要点
作者：嵇国光管理视界
摘要：优秀管理者必须学会设计流程、实施流程、优化流程和管理流程。流程设计必须成为优化、增值的过程。坚持流程实施、优化和管理八大原则，在目标导向下，以流程为基础，打破部门“壁垒”，实现公司无边界管理，真正实现“流程团队制胜”，用流程打造一个不依赖于能人的执行系统。
1、流程化管理推进目标
① 设计、优化、规范公司整套高效、增值的业务流程，并以业务流程为依据，建立实施、保持和改进标准化管理体系,成为行业标杆;
② 在目标导向下，以流程为基础，打破部门“壁垒”，实现公司无边界管理，真正实现“流程团队制胜”，用流程打造一个不依赖于能人的执行系统；
③ 实现公司所有业务活动的流程化、规范化管理，并在目标导向下与岗位规范有机地无缝连接，与信息化管理推进融为一体。
④ 以深入开展基于流程的标准化活动为抓手，培育全员优良的标准化意识和企业文化。
2、业务流程化管理适用范围
凡是具有重复性质的业务或一次性但过程相关的业务活动，均可实现流程化管理。由此可见，企业经营管理90%以上活动都可以通过建立流程实施管理。
3、业务流程化管理推进基本流程十步法，步步为营，步步为赢
业务流程化管理应遵循下列图1所示步骤进行。
图1 业务流程化管理推进流程
步骤1：公司业务流程系统框架图设计
通过公司业务流程系统框架图设计，明确公司业务流程基本分类和结构，指导业务流程编制需要考虑的各个层级、各个类别相互切换、流转关系。公司业务流程系统框架图示例见图2所示。
图2公司业务流程框架图
步骤2：公司业务主流程框架图设计。
公司业务主流程是指公司业务运行主要模式,通常也是企业的核心流程,围绕主流程可以展开下级流程。公司业务主流程设计见图3所示。
图3 某公司业务主流程
步骤3：业务模块流程树设计。
通过业务模块流程树设计，目的是分模块建立业务流程编制清单，明确各个流程层级之间、横向之间关系，确保流程上下左右关系顺畅，见图4所示。
图4 业务模块流程树
建立流程树目的是：
（1）确保流程层次结构合理。
什么是高位势流程？什么是低位势流程？在企业流程集中，各个流程相互之间，相对而言，哪些流程是高位势流程？哪些流程是低位势流程？
什么是主导流程？什么是支持性流程？在企业流程集中，其相对关系如何？
什么是上层流程？什么是下层流程？在企业流程集中，其相对关系如何？
什么是上游流程？什么是下游流程？在企业流程集中，其相对关系如何？
（2）流程之间衔接恰当。
在一个主导流程之下，总是可以分为多个层次的支持性流程。
每个支持性流程也就是一个层流程。每个层次的支持性流程，既是相对独立的一项工作，又是在一项更大工作之下的一个支持性工作。
这项大的工作的完成是建立在各项支持性工作都在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的方式完成为前提的。
这就要求每项支持性工作所构成的流程，必须在设计上进行严密的规划，以保证彼此的协调和恰当的衔接。
（3）没有交叉流程
所谓交叉流程，是指两个不同的流程本来都是服务于各自的目标，并且符合流程目标单一而明确的原则要求。
造成交叉流程的原因有两个：
一是流程设计时，没有对企业进行目标功能树系统分析，没有把流程目标单一原则坚守住；
二是存在员工之间的不平等，有人瞎指挥、越级指挥现象，使流程在运行过程中，人为地造成了流程目标转移变化。
步骤4：业务活动分析。
调查确定公司和部门有哪些业务活动这是流程优化设计的第一步，应分析：
哪些业务活动是核心的还是支持的？
哪些业务活动是增值的还是不增值的？对不增值的、一般的业务活动能否削减甚或淘汰？经过分析后，应列出业务活动清单。
不增值过程常见原因有4类，即：
（1）活动与活动之间缓慢地传递和等待，造成时间延迟。
（2）过多的检查、评审点，导致流程整体效率的下降；
（3）由于不能一次做对导致返工，造成时间延误，成本增加；
（4）复杂的客户界面或太多的客户接触点，增加沟通障碍，让客户感到不方便，导致时间延误、客户满意度下降。
业务活动分析基于四个方面展开，即：
（1） E（Eliminate）:清除
清除主要指对企业现有流程内的非增值活动予以识别和清除。非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除应该是多余的非增值活动。
（2）S（simplify）:简化
在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。
（3）I（Integrate）:整合
对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。
（4）A（Automate）:自动化
通过提高自动化水平，尽量替代人的体力劳动和脑力劳动。
通过业务活动分析，建立业务流程清单并明确上下游以及横向逻辑关系。
步骤5：确定业务流程目标和要求
根据业务流程清单，应分析每一业务流程所要达到的目标和要求，业务流程目标和要求应清晰，可界定，可衡量，应与公司发展战略，总目标一致。
该目标和要求不一定写出，但在业务流程优化设计时应做到“心中有数”。
步骤6：确定每一流程所需过程及关系
为实现业务流程目标和要求，在不同情况下，需要哪些过程，这些过程是否必要？是否增值？过程之间的关系是串联关系，还是并联关系？是交叉关系还是前后关系？
步骤7：设计并优化业务流程
建立业务流程基本要素标准和优化设计规则。根据不同情况下业务流程所需过程及关系，设计并优化现有业务流程，业务流程设计过程，应是一个对现状进行优化、完善、规范、创新、增值的过程，应分析关系是否畅通、合理，有效、可靠、稳定、增值？
业务流程设计过程也是对原有流程或做法改进的过程。
步骤8：确定业务流程运行和控制要点。
为确保流程有效输出，达成目标，必须确保流程中每一过程处于受控和增值状态，这就需要明确并提供其所需资源，需要明确控制点以及控制方法，包括监督、检查、测量、审核、评审，需要明确所需表单，以便数据化、可证实、可追溯。
步骤9：业务流程评审并批准。
应针对业务流程组织跨部门评审组进行评审，评审应能确认：
（1）业务流程是否顺畅？现实可操作？是否适宜？是否有不增值过程和节点？是否闭环？
（2）业务流程之间接口切换是否明确、可控？
（3）业务流程是否对实际操作进行了规范？优化？增值？
（4）业务流程中责任岗位/部门是否合理？记录是否需要设置？控制要点是否完整？
流程评审同时又是充分沟通、培训学习、提升协同力的过程。
业务流程评审通过后，应按批准权限进行批准发布，成为“法定有效文件”，并能组织学习，相关人员“家喻户晓”，有意愿有能力遵照执行。
步骤10 推进流程化管理并持续改进。
业务流程发布后进入实施阶段。在流程实施过程中必须坚持“没有例外原则。”如果流程有问题，可以边完善边执行并通报有关人员知晓；在实施过程过程中必须定期或不定期进行分层检查、审核，一则及时制止违反流程现象，二则主动发现流程问题，及时完善流程。
在流程实施过程中应定期进行效果评审。
实施流程管理的企业都很想知道效果如何。虽然凭感觉也能说出个大概，但要准确评价，还得有量化指标才行。对单个流程的评估可以随时随地进行，对企业流程管理进行整体评价，则必须在企业实施流程管理一个阶段之后才能进行。通常需要在项目完成一年后进行，否则，时间太短、没有数据支撑，则无法判断。流程效果评估指标如下（但不限于）：
① 流程意识普及程度；
② 流程图覆盖范围；
③ 流程责任界定清晰度；
④ 流程责任考核覆盖面；
⑤ 违背流程事件发生量；
⑥ 违背流程事件查处率；
⑦ 工作一次完成准确率提高多少；
⑧ 产品一次交检合格率提升多少；
⑨ 采购到货准确率提高多少；
⑩ 资金周转提高率；
11 人均产值增加量；
12 人均利润增加量;
13 人均等待时间减少量；
14 安全事故降低比率；
15 顾客投诉减少比率；
16 成本降低率；
17 其它本企业认为重要的指标.
总之，流程管理并不是高端技术，更不是时髦技术，流程就在我们的身边，如开会排座次、发言分先后、采购要询价、付款要预算、发货要计划、处罚要调查……企业不分大小，流程无处存在，至于你的企业流程简洁与否、效率高低如何则取决于管理水平好坏。希望我们的企业管理者重视流程管理，做好流程管理！