工厂如何正确学丰田?

这几天在忙着备课,每天睡的晚,起的也晚。用完早餐,习惯性拿起手机,“批阅”朋友圈,结果被朋友圈高手们的一条信息所霸屏。

让我想了近期几位企业客户的疑问,丰田太挣钱了,太大了,但是我们学不会,不知道如何学习?我说从工厂运营的本质学起。

01:丰田又是最赚钱的汽车公司

银老师朋友圈说:

丰田汽车营收和利润在整个汽车行业均排名头把交椅,2020年业绩显示,丰田总营收达到2567.2亿美元,虽然比去年同比降了6.5%,但总利润达到211.8亿美元,较去年同比增长13.1%。并且,丰田的总利润是大众的两倍多,不得不让人感慨丰田汽车对利润成本的控制堪称世界制造业的标杆。


唐老师朋友圈说:

在最新发布世界500强企业名单中,为什么丰田利润比第二到第五名的车企利润总和还要高?



上海Dodo老师朋友圈说:

独领风骚,精益为王!

回顾制造,现场有矿!


02:丰田是如何挣大钱的?

我经常说:工厂要挣钱,不仅要关注挣钱的程度,更要关注挣钱的速度。

那什么是“程度”?什么又是“速度”?

工厂运营要追求降低成本、增加效益,体现在企业最终的投资回报率上。而投资回报率的提升,需通过期间利润率(挣钱的程度)与周转率(挣钱的速度)的乘积增长来实现。

利润率是工厂挣钱的程度,周转率是工厂挣钱的速度!


03:丰田的挣钱的“程度”真的核心么?

那我们看看,丰田的挣钱的程度、速度如何?

如果单方面看看数据,没有对比差异,就看不出优劣(伤害)。于是,我拉出丰田的老对手大众汽车来PK一下。

我们来分别分析下大众与丰田的数据(2020年报):

数据来源财富:http://www.fortunechina.com/global500/51/2021

总营收:丰田是大众的1.01倍,这是产品力与市场营销方面,我们不作分析,我们仅对工厂内部运营视角来分析;

总资产周转率:丰田是大众的109%,也就是丰田比大众获得相近营收情况下,丰田的总投资额则更低。总投资额更低,意味着总的ROI投资回报率更高。

利润:丰田是大众的2.1倍,这一下子拉开了距离,也就是丰田汽车的成本比大众低许多。如果就简单的成本视角,唯成本论,来讨论工厂运营,说精益生产就是节约成本,那就意味着我们掉进了误区!

为何说生产运营不能只关注成本,或者说精益生产不只是降低成本呢?

我经常说,管工厂,千万不要因为挣钱的程度,而伤害挣钱的速度。

---成本会计是生产力的头号杀手(TOC创始人:高德拉特)

---要把成会会计赶出工厂与人们的头脑!(丰田生产方式创始人:大野耐一)

因为,成本思维,会让我们限入局部,限入当下,而局部成本思维运营,会造成工厂的诸多弊端!它是工厂计划混乱、生产周期变长、产能损失、客户满意度下降、内部协同不畅、矛盾冲突不断的根源。


04:丰田挣钱,速度才王道

我们再来看看,丰田除了低成本,还有其它啥优势?

因为财富500网站,只按营收额进行排名,并不呈现运营效率r的数据,所以我又在其它网站,找来两家公司的公开年报数据。我通过其运营数据来进行对比分析。

备注:数据来源富途牛牛https://www.futunn.com

其两家公司2020年年报公开数据显示:

存货周转率:丰田是大众的2.21倍,丰田年存货周转率为9.4次,而大众只有4.4次。足足比大众快一倍,对,这才是丰田、精益的内核!

存货周转率4.4次,意味着什么?

也就是原材采购回来,生产加工变成汽车,再交给最终用户手中,平均约82天。而丰田这个数字则是:38天,是大众的2.12倍。

这时,我们慢慢的发现,对于利润率,丰田是大众的1.99倍,而这个2.12倍库存周转率数据,是否十分接近。对,就是同样接近的固定资产投入(丰田是3617亿,大众是3026亿),获得同样的营业额,别人真正用于经营的流动资金(库存、应收与应付)占用,是比你少一倍(丰田是264.5亿,大众是517.1),这就是企业经营“速度”驱动“程度”,所带来的巨大价值。

这时有人会问,丰田花这么多精力,控制库存,就为减少240亿的投资么?它可只占总投资额的4%,多花点利息成本,没啥大不了的,有这个必要么!?

真的没有这个必要么?


05:丰田用局部的程度換来高速度!

如果我们将工厂,比作一个“赚钱机器”。工厂中的所有投资,分成为:固定运营的成本(OE);材料从采购回,到销售回款的资金占用,可称为流动库存(I)。

同时,我们产品销售价与材料之间的差价,可称之为有效产出(T)---也有工厂称之为加价率。

   这时我们便有了三个指标:

T(有效产出)

I(总流动库存资金)

OE(固定运营费)

同样,我们将工厂运营,比作下图的渡轮运营,OE是船体及船务的固定费用;乘坐渡轮的旅客支付给我们的船票款,则是(T);那么,购买我们船票,但未完成路程的乘客,则是流动库存(I),这些库存流动越快,代表我们有效产出则越高。

这时,如果我们要增加我们盈利,则只有加快船体螺旋桨转动的速度,将乘客在保障安全的提前下,尽快送至对岸。

再回到丰田与大众财报数据,再细回想那节省的240亿元库存资金。你会发现丰田这条渡轮,运送的速率比大众快一倍。也就是,始终停留在船上的乘客,只有大众的一半(丰田是264.5亿,大众是517.1)。

渡轮与船务运营的固定投入,需依靠船桨的高速运转,才能带来真正的价值与收益。

我们再对比丰田与大众的数据:

表面上看两家公司总资产十分接近(分别为:5703、5900),而实际丰田其它资产(总资产-存货),反而要比大众更4%。丰田在拥有更高固定投入前提下,通过更高的周转,成功取得比大众净利高于一倍的战绩。

因此,流动才是工厂运营的核心,工厂运营,千万不要因为追求挣钱的程度,而伤害到挣钱的速度! 

(扩展阅读:问道新制造:零成本增收,从敢于浪费开始 | 中德制造业研修院

换言之,生产运营过程中,不要因为节省成本而拉长生产周期、增加库存。更不要因为成本的局限,而放弃对及时化、准时化的改进。

比如,丰田生产方式中,采取快速切换、小批量单件流、均衡排产、按灯、多能工、工序改善等众多方法,均在放弃局部成本理论支持下,才能得以实施。


06:改变世界的机器,还是印钞机

美国麻省理工学院资深教授,詹姆斯 P. 沃麦克(James P. Womack),历时五年研究丰田后,在1990年出版《改变世界的机器》。丰田的生产方式,才正式与世人见面。他发现丰田生产过程中,始终保有极低的库存,他将这种极低库存用英文的“LEAN”来形容,精益生产(LeanProduction,简称LP),因此而得名。

要知道低库存、快周转的工厂,才是投资者眼中的“印钞机”,我们继续分析2020年两家公司的年报数据,丰田对比大众:

         (丰田VS大众)

  • 总营收:1.09倍;

  • 总资金:0.97倍;

  • 而股价:5.43倍;

  • 总市值:1.53倍。

丰田汽车,活脱脱就是股市印钞机,其股票被股民持续抢购着!

备注:数据来源富途牛牛https://www.futunn.com


06:丰田的可喜、精益的可悲

我们知道,精益生产理念、方法、工具来自丰田汽车,丰田的辉煌,如神一般的存在。但是,让我们可悲的是,国内当下精益生产引入的生态与现状。

因为精益生产核心是在追求流动,让物料快速的经过工厂这一系统完成流动。为了实现这一快速流动,丰田人几十年的不断努力与改善,衍生出许多与之配套、辅助的工具。比如:快速換型、5S(目视化)、创意功夫(持续改善)、TPM、精益布局、防呆法等等。

而我们国内在引进精益生产时,许多企业,在接受只言片语,或急病乱求医,匆忙导入表层的工具方法,而忽视精益内核,而错位的导入二次衍生出来的工具方法,其实很多时候,就遗漏了工厂运营的核心,忽略了工厂这一“渡轮”,那个最应该快速轮动的“螺旋桨”。

所以,许多企业,在导入精益生产项目时,只见树木,不见森林,表面上导入众多工具、方法,却见不到实际的“效果”、收益。此时,便极易放弃,并断言,精益生产我们有做过,不适合我们行业、也不适合我们公司,等等。

更有甚者,某些企业未深刻理解工厂运营的核心逻辑,在引进精益项目时,企图一步到位、全面推进,求大求全,希望一次性导入众多的工具、模块、各部门、各环节到处发力。殊不知,如果没有抓住内核,只表面工具导入再多,也无助于工厂收益与竞争力提升。

因为:谈流动的才是真精益,谈节约成本的全是假精益!

也因为:管工厂,到处发力=浪费力气

(扩展阅读:到处发力=浪费力气,案例篇(纯干货)


07:我们如何选择或正确的导入“精益”?

我们知道,工厂应追求流动性,我将工厂比作印钞机,投入的是纸,印了来是钱。而纸、油墨、水、电、人工的成本,以及成品的价格,均为市场所决定。

因此,我们在工厂时,产品卖出更好的价格(T),产品流动更快,留存在机器中的纸或钞票更少,以及运营成本(OE)更低。方可提升我们企业的盈利能力,增加我们市场的竞争力,除它,并无它法。

当人们想要提升工厂业绩,改善工厂效率,降本增效,必然想到了丰田,想到了这一神一般标杆企业。

但是,我要说的是但是。但是,精益生产是工具,降本增效是目的,切不可本末倒置,更不可忽视工厂运营的本质。

我国改革开发40年,工厂由无到有,由小到大,由卖方市场转向买方市场,由一片蓝海,变成激烈竞争的红海。我们需要留意的一个问题,《改变世界的机器》已32岁了,它记录描述的丰田,具有以下几个特点:

  • 产品高度的标准化;

  • 产品的高耐用性(卡罗拉,已经超过50岁高龄);

  • 产销协同,库存拉式订单与计划模式;

  • 绝对的航母级体量与行业地位。

丰田与精益生产,它有众多的优秀的理念、方法、工具,非常适合我们广大工厂。但是,工具是表层,快速流动才是内核。

如我们想同样获得快速流动,压缩生产交期,如果我们没有丰田以上的四个特点,建议应谨慎的选择。到底要导入哪些方法或工具?它的先后次序是什么?支撑某个工具方法的前提条件是什么?其底层的逻辑是否相通?我们导入的顺序,是由里到表,还是由表到里,还是应双管齐下?

这时,我想到了几个失败案例:

一家订制化的机械装备工厂,盲目的引入了丰田后拉式(看板)管理,结果生产线被“拉断”了,产品交不出来,订单延期、客户投诉、损失严重,公司最终放弃,并改回旧有的模式。

一家机加工企业为了节省人力,不但增加非关键工序的自动化,表面上看人是减少了,可是每年旺季生产周期长、订单延误、客户报怨罚款,平日上节省人工成本,旺季多倍的赔进去。

一家企业苦心经营多年,终于取得一些盈利,投入实施精益导入,联系多家咨询培训公司,合并几家公司建议方案,再向各家提出更全面的诉求。结果,可想而知。

我们如何选择或正确的导入“精益”?

精益是工具,降本增效,提升企业收益、竞争力,才是目的!

所以,建议属于订单式生产、产品标准化、耐用性不高、小批量多品种、缺乏长期稳定订单的工厂,应重新审视某些做法。同时,对于有上述特点的工厂,在追求高准时交付,短交期,高收益时,万不可忽视工厂运营的内核,应了解压缩生产周期的基本原理。

这时,我建议采取整体视角与局部效率,由里及外双管齐下,自上而下与自下而上,“TOC+精益”的生产管理方式。

  自上而下:导入TOC整体收益最大化(杜绝局部高效率、低成本)理念。建立量化决策的产销协同计划体系,实施整体性指标的绩效激励方案。自上而下,实现产销协同,压缩生产周期、提升产能、保障准交率,实现企业收益最大化的正向循环。

    自下而上:导入精益持续改善体系,激发员工智慧,全员参与公司改善。并通过培训导入精益表面的改善工具,自下而上,由全员共同提升工序效率,降低作业成本、改善局部效率,为企业降本增效!

订单式生产、小批量多品种、需求波动工厂的选择:

对于上述订单式、小批量多品种、缺乏长期稳定订单的工厂,“TOC+精益”是最佳的选择。因为它能快速提升产能、压缩工厂生产周期、提升订单准交率、减少销售、生产、计划间的冲突,避免高管对急单、插单的协调量,并精准定位出精益工具的应用场景与目标,快速提升工厂净收益。

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