工厂如何正确学丰田？
这几天在忙着备课，每天睡的晚，起的也晚。用完早餐，习惯性拿起手机，“批阅”朋友圈，结果被朋友圈高手们的一条信息所霸屏。
让我想了近期几位企业客户的疑问，丰田太挣钱了，太大了，但是我们学不会，不知道如何学习？我说从工厂运营的本质学起。
01：丰田又是最赚钱的汽车公司
银老师朋友圈说:
丰田汽车营收和利润在整个汽车行业均排名头把交椅，2020年业绩显示，丰田总营收达到2567.2亿美元，虽然比去年同比降了6.5%，但总利润达到211.8亿美元，较去年同比增长13.1%。并且，丰田的总利润是大众的两倍多，不得不让人感慨丰田汽车对利润成本的控制堪称世界制造业的标杆。
唐老师朋友圈说:
在最新发布世界500强企业名单中，为什么丰田利润比第二到第五名的车企利润总和还要高？
上海Dodo老师朋友圈说:
独领风骚，精益为王！
回顾制造，现场有矿！
02：丰田是如何挣大钱的？
我经常说：工厂要挣钱，不仅要关注挣钱的程度，更要关注挣钱的速度。
那什么是“程度”？什么又是“速度”？
工厂运营要追求降低成本、增加效益，体现在企业最终的投资回报率上。而投资回报率的提升，需通过期间利润率（挣钱的程度）与周转率（挣钱的速度）的乘积增长来实现。
利润率是工厂挣钱的程度，周转率是工厂挣钱的速度！
03：丰田的挣钱的“程度”真的核心么？
那我们看看，丰田的挣钱的程度、速度如何？
如果单方面看看数据，没有对比差异，就看不出优劣（伤害）。于是，我拉出丰田的老对手大众汽车来PK一下。
我们来分别分析下大众与丰田的数据（2020年报）：
数据来源财富：http://www.fortunechina.com/global500/51/2021
总营收：丰田是大众的1.01倍，这是产品力与市场营销方面，我们不作分析，我们仅对工厂内部运营视角来分析；
总资产周转率：丰田是大众的109%，也就是丰田比大众获得相近营收情况下，丰田的总投资额则更低。总投资额更低，意味着总的ROI投资回报率更高。
利润：丰田是大众的2.1倍，这一下子拉开了距离，也就是丰田汽车的成本比大众低许多。如果就简单的成本视角，唯成本论，来讨论工厂运营，说精益生产就是节约成本，那就意味着我们掉进了误区！
为何说生产运营不能只关注成本，或者说精益生产不只是降低成本呢？
我经常说，管工厂，千万不要因为挣钱的程度，而伤害挣钱的速度。
---成本会计是生产力的头号杀手（TOC创始人：高德拉特）
---要把成会会计赶出工厂与人们的头脑！（丰田生产方式创始人：大野耐一）
因为，成本思维，会让我们限入局部，限入当下，而局部成本思维运营，会造成工厂的诸多弊端！它是工厂计划混乱、生产周期变长、产能损失、客户满意度下降、内部协同不畅、矛盾冲突不断的根源。
04：丰田挣钱，速度才王道
我们再来看看，丰田除了低成本，还有其它啥优势？
因为财富500网站，只按营收额进行排名，并不呈现运营效率r的数据，所以我又在其它网站，找来两家公司的公开年报数据。我通过其运营数据来进行对比分析。
备注：数据来源富途牛牛https://www.futunn.com
其两家公司2020年年报公开数据显示：
存货周转率：丰田是大众的2.21倍，丰田年存货周转率为9.4次，而大众只有4.4次。足足比大众快一倍，对，这才是丰田、精益的内核！
存货周转率4.4次，意味着什么？
也就是原材采购回来，生产加工变成汽车，再交给最终用户手中，平均约82天。而丰田这个数字则是：38天，是大众的2.12倍。
这时，我们慢慢的发现，对于利润率，丰田是大众的1.99倍，而这个2.12倍库存周转率数据，是否十分接近。对，就是同样接近的固定资产投入（丰田是3617亿，大众是3026亿），获得同样的营业额，别人真正用于经营的流动资金（库存、应收与应付）占用，是比你少一倍（丰田是264.5亿，大众是517.1），这就是企业经营“速度”驱动“程度”，所带来的巨大价值。
这时有人会问，丰田花这么多精力，控制库存，就为减少240亿的投资么？它可只占总投资额的4%，多花点利息成本，没啥大不了的，有这个必要么！？
真的没有这个必要么？
05：丰田用局部的程度換来高速度！
如果我们将工厂，比作一个“赚钱机器”。工厂中的所有投资，分成为：固定运营的成本（OE）；材料从采购回，到销售回款的资金占用，可称为流动库存（I）。
同时，我们产品销售价与材料之间的差价，可称之为有效产出（T）---也有工厂称之为加价率。
这时我们便有了三个指标：
T（有效产出）
I（总流动库存资金）
OE（固定运营费）
同样，我们将工厂运营，比作下图的渡轮运营，OE是船体及船务的固定费用；乘坐渡轮的旅客支付给我们的船票款，则是(T);那么，购买我们船票，但未完成路程的乘客，则是流动库存（I），这些库存流动越快，代表我们有效产出则越高。
这时，如果我们要增加我们盈利，则只有加快船体螺旋桨转动的速度，将乘客在保障安全的提前下，尽快送至对岸。
再回到丰田与大众财报数据，再细回想那节省的240亿元库存资金。你会发现丰田这条渡轮，运送的速率比大众快一倍。也就是，始终停留在船上的乘客，只有大众的一半（丰田是264.5亿，大众是517.1）。
渡轮与船务运营的固定投入，需依靠船桨的高速运转，才能带来真正的价值与收益。
我们再对比丰田与大众的数据：
表面上看两家公司总资产十分接近（分别为：5703、5900），而实际丰田其它资产（总资产-存货），反而要比大众更4%。丰田在拥有更高固定投入前提下，通过更高的周转，成功取得比大众净利高于一倍的战绩。
因此，流动才是工厂运营的核心，工厂运营，千万不要因为追求挣钱的程度，而伤害到挣钱的速度！
（扩展阅读：问道新制造：零成本增收，从敢于浪费开始 | 中德制造业研修院）
换言之，生产运营过程中，不要因为节省成本而拉长生产周期、增加库存。更不要因为成本的局限，而放弃对及时化、准时化的改进。
比如，丰田生产方式中，采取快速切换、小批量单件流、均衡排产、按灯、多能工、工序改善等众多方法，均在放弃局部成本理论支持下，才能得以实施。
06：改变世界的机器，还是印钞机
美国麻省理工学院资深教授，詹姆斯 P. 沃麦克（James P. Womack），历时五年研究丰田后，在1990年出版《改变世界的机器》。丰田的生产方式，才正式与世人见面。他发现丰田生产过程中，始终保有极低的库存，他将这种极低库存用英文的“LEAN”来形容，精益生产（LeanProduction，简称LP），因此而得名。
要知道低库存、快周转的工厂，才是投资者眼中的“印钞机”，我们继续分析2020年两家公司的年报数据，丰田对比大众：
（丰田VS大众）
总营收：1.09倍；
总资金：0.97倍；
而股价：5.43倍；
总市值：1.53倍。
丰田汽车，活脱脱就是股市印钞机，其股票被股民持续抢购着！
备注：数据来源富途牛牛https://www.futunn.com
06：丰田的可喜、精益的可悲
我们知道，精益生产理念、方法、工具来自丰田汽车，丰田的辉煌，如神一般的存在。但是，让我们可悲的是，国内当下精益生产引入的生态与现状。
因为精益生产核心是在追求流动，让物料快速的经过工厂这一系统完成流动。为了实现这一快速流动，丰田人几十年的不断努力与改善，衍生出许多与之配套、辅助的工具。比如：快速換型、5S（目视化）、创意功夫（持续改善）、TPM、精益布局、防呆法等等。
而我们国内在引进精益生产时，许多企业，在接受只言片语，或急病乱求医，匆忙导入表层的工具方法，而忽视精益内核，而错位的导入二次衍生出来的工具方法，其实很多时候，就遗漏了工厂运营的核心，忽略了工厂这一“渡轮”，那个最应该快速轮动的“螺旋桨”。
所以，许多企业，在导入精益生产项目时，只见树木，不见森林，表面上导入众多工具、方法，却见不到实际的“效果”、收益。此时，便极易放弃，并断言，精益生产我们有做过，不适合我们行业、也不适合我们公司，等等。
更有甚者，某些企业未深刻理解工厂运营的核心逻辑，在引进精益项目时，企图一步到位、全面推进，求大求全，希望一次性导入众多的工具、模块、各部门、各环节到处发力。殊不知，如果没有抓住内核，只表面工具导入再多，也无助于工厂收益与竞争力提升。
因为：谈流动的才是真精益，谈节约成本的全是假精益！
也因为：管工厂，到处发力=浪费力气
（扩展阅读：到处发力=浪费力气，案例篇（纯干货）
07：我们如何选择或正确的导入“精益”？
我们知道，工厂应追求流动性，我将工厂比作印钞机，投入的是纸，印了来是钱。而纸、油墨、水、电、人工的成本，以及成品的价格，均为市场所决定。
因此，我们在工厂时，产品卖出更好的价格（T），产品流动更快，留存在机器中的纸或钞票更少，以及运营成本（OE）更低。方可提升我们企业的盈利能力，增加我们市场的竞争力，除它，并无它法。
当人们想要提升工厂业绩，改善工厂效率，降本增效，必然想到了丰田，想到了这一神一般标杆企业。
但是，我要说的是但是。但是，精益生产是工具，降本增效是目的，切不可本末倒置，更不可忽视工厂运营的本质。
我国改革开发40年，工厂由无到有，由小到大，由卖方市场转向买方市场，由一片蓝海，变成激烈竞争的红海。我们需要留意的一个问题，《改变世界的机器》已32岁了，它记录描述的丰田，具有以下几个特点：
产品高度的标准化；
产品的高耐用性（卡罗拉,已经超过50岁高龄）；
产销协同，库存拉式订单与计划模式；
绝对的航母级体量与行业地位。
丰田与精益生产，它有众多的优秀的理念、方法、工具，非常适合我们广大工厂。但是，工具是表层，快速流动才是内核。
如我们想同样获得快速流动，压缩生产交期，如果我们没有丰田以上的四个特点，建议应谨慎的选择。到底要导入哪些方法或工具？它的先后次序是什么？支撑某个工具方法的前提条件是什么？其底层的逻辑是否相通？我们导入的顺序，是由里到表，还是由表到里，还是应双管齐下？
这时，我想到了几个失败案例：
一家订制化的机械装备工厂，盲目的引入了丰田后拉式（看板）管理，结果生产线被“拉断”了，产品交不出来，订单延期、客户投诉、损失严重，公司最终放弃，并改回旧有的模式。
一家机加工企业为了节省人力，不但增加非关键工序的自动化，表面上看人是减少了，可是每年旺季生产周期长、订单延误、客户报怨罚款，平日上节省人工成本，旺季多倍的赔进去。
一家企业苦心经营多年，终于取得一些盈利，投入实施精益导入，联系多家咨询培训公司，合并几家公司建议方案，再向各家提出更全面的诉求。结果，可想而知。
我们如何选择或正确的导入“精益”？
精益是工具，降本增效，提升企业收益、竞争力，才是目的！
所以，建议属于订单式生产、产品标准化、耐用性不高、小批量多品种、缺乏长期稳定订单的工厂，应重新审视某些做法。同时，对于有上述特点的工厂，在追求高准时交付，短交期，高收益时，万不可忽视工厂运营的内核，应了解压缩生产周期的基本原理。
这时，我建议采取整体视角与局部效率，由里及外双管齐下，自上而下与自下而上，“TOC+精益”的生产管理方式。
自上而下：导入TOC整体收益最大化（杜绝局部高效率、低成本）理念。建立量化决策的产销协同计划体系，实施整体性指标的绩效激励方案。自上而下，实现产销协同，压缩生产周期、提升产能、保障准交率，实现企业收益最大化的正向循环。
自下而上：导入精益持续改善体系，激发员工智慧，全员参与公司改善。并通过培训导入精益表面的改善工具，自下而上，由全员共同提升工序效率，降低作业成本、改善局部效率，为企业降本增效！
订单式生产、小批量多品种、需求波动工厂的选择：
对于上述订单式、小批量多品种、缺乏长期稳定订单的工厂，“TOC+精益”是最佳的选择。因为它能快速提升产能、压缩工厂生产周期、提升订单准交率、减少销售、生产、计划间的冲突，避免高管对急单、插单的协调量，并精准定位出精益工具的应用场景与目标，快速提升工厂净收益。