任何不以赚钱为目的跟投都是“耍流氓”？！许多房企高管都深恶痛绝强制跟投了？
艳姐说
H总的故事不是个例。最近艳姐听到了不少房企员工对跟投制度的议论，甚至有人对一些房企强推的跟投制度深恶痛绝。
市场上行盆满钵满
市场下行身家堪忧？
房企的跟投制度不是什么新鲜事物，简单说就是公司在开发新项目需要进行融资时，由企业内部员工出资并占据该项目的一定股份，等到项目最终完成并获得收益时，出资的员工也能获得投资收益。
实施了跟投，就能将项目运营的效益与员工个人收益直接挂钩，从而实现员工与企业收益共享、风险共担的目的。还有房企要求高管层强制跟投，一定程度上控制、降低了人员流动风险，毕竟身家性命都在项目里。
在2014 年之前，跟投也只出现在个别房企项目中。直到业内龙头V房企全面跟投出现之后，这种模式才逐渐受到关注，并引起其他房企纷纷效仿。据调查，50强房企中，超过50%的企业实施了项目跟投，百强中超过40%的企业实施了项目跟投。在一些房企业绩大跃进的背后，跟投制度功不可没。
以V房企实施的项目跟投制度为例，在2015年的业绩报告会上该公司高层宣布，相较于非跟投项目，实施跟投的项目开盘认购率增长4个百分点，开盘周期缩短近5个月，首次开盘的毛利润增长6个百分点。营销费率大幅下降。同时跟投制度极大凝聚了人心，中层流动量大大降低。
即便是深陷股权之争的2016年，V房企仍在多数房企增收不增利的情况下，实现利润和规模的双双上涨。
从跟投制度的设计来看，V房企最新修订的项目跟投制度强调了员工跟投总额不超过项目资金峰值的10%；公司给员工加杠杆；根据IRR（内部收益率）来确定跟投人员的具体收益。
相比之下，民企在跟投制度上就表现的更激进。近年大举扩张的某房企，其项目跟投制度中控股集团8%，区域集团8%，区域公司8%，合计24%，远高于行业水平。而且，该房企一跟投就配杠杆，提供内部1:4的高杠杆。
有数据显示，该房企一个销售30亿的区域团队能够拿走五六千万的奖金！员工跟投的收益多数项目达到200%以上！区域董事长跟投收益过千万是小意思。
但跟投制度说到底还是一种投资，这种投资对大环境非常敏感，市场上行时公司和员工赚的盆满钵满，一旦市场下行时，投资的风险就不断放大了。
就如H总所说的，那些抵押了房子，借遍亲戚朋友，加杠杆跟投的房企员工，则要为跟投项目的亏损付出惨烈的代价。
跟投在亏钱，这是艳姐最近收到业内最多的吐槽，跟投成功地让房企老总的工作变成了一场豪赌。
除了吐槽跟投制度，艳姐还听到今年来房企花式向员工融资的方法，有发理财产品让员工购买的；有力推员工持股和高管期权奖励的；有将限价房卖给员工让员工当二手房转卖的……所有这些手段，目的都指向了一个——保住现金流。
房地产行业步入下半场，行业利润率近年来的快速下降，政策红利在消失。去杠杆仍在继续，融资越发艰难；调控深化，催熟三四线的棚改货币政策也收紧了。这样的大环境下，房企对现金流渴求至极。
一切为了现金流！除了上面我们提到的“花式”向员工融资，有些企业已经明确要求，弃规模要现金，为了实现现金的快速回流周转，有的项目哪怕利润转负，也要抢现金流。
跟投制度的缺陷从没有像现在这样暴露的这样明显：
对企业来说，现金流是命，可对项目上员工来说，一旦项目利润为负，自己则要倾家荡产。一旦市场转冷，跟投制度陷入僵局，一线员工的积极性会遭遇极大打击。
三四线城市火热时，一些房企给区域下进军布局的死命令，如今市场转冷，政策收紧，这些区域反而成了最先抛弃的对象。对这些项目跟投员工来说，跟投反倒成了“跟头”。
如果退出呢？据了解，跟投制度的退出机制也不完善。有的房企规定了退出的要求以及后续处理方式，有的则明确规定不允许退出或没有制定退出机制。
难怪有房企以开除相威胁，强制推行跟投制度时。有房企员工怨毒地说：“这和传销组织发展下线加快自身利润的回笼，是一样的。”
更严重的后果是，跟投亏损重压下的员工，很容易丧失进取心，更有甚者会回头从公司弥补损失，例如从工程招投标里、推广费用里坑钱，很容易演变成腐败，这样下去这个公司就废掉了。
4个方面改进 跟投仍大有可为
一切公司架构都是为了对抗风险和变化而建立的，跟投制度也不例外。现代公司制度下的跟投模式，不能仅仅是利害的简单捆绑。
跟投最核心的目的有三：
其一是用资金杠杆放大投资回报；
其二是多种模式组合降低投资风险；
其三是利益捆绑，绑定人才 。
而这三点，正好跟房地产行业面临重资产转型、现金流紧绷、高人才流失的问题一一对应。所以说跟投制度未来仍大有可为。
但在目前跟投员工和企业这种剑拔弩张的环境下，跟投制度还是有值得修改的空间。
结构上的优化。
目前，主流的跟投结构有两种。一种是集团组建集团投资企业，对每个新项目投资；区域员工组建区域投资企业，对每个新项目投资。就像买基金产品，把鸡蛋放在不同的篮子里。这种模式下，员工不直接成为项目公司股东。
另一种是每个跟投项目设立对应的有限合伙企业，跟投人通过有限合伙企业直接认购一个具体的项目。这种架构下，跟投人跟投哪个项目由其自己决定。就像全仓买股票，对项目更熟悉，但也把鸡蛋放在了同一个篮子里。
对现有跟投结构的优化，核心就是规避风险，在市场下行时，不管鸡蛋如何放在篮子中，都不要让他们打碎。
2.降杠杆。
杠杆这把双刃剑最是讲求适度，在如今去杠杆的大环境下，再出现房企员工抵押房子、配资跟投的现象，显然是不和谐的音符。
3.完善退出机制。
有房企明确规定不允许退出或没有制定退出机制，在项目亏钱时显然会加剧矛盾。有房企对跟投制度设置了退出启动时点，比如项目公司全部地上可售面积的销售率达到90%；也有房企明确了《跟投人退出机制》，对跟投人员离职、工作调动等情况进行了详细规定。
4.区域放权。
上文提到集团强令区域进军三四线城市，在市场转冷时为保现金流又率先抛弃这些地方。如果集团给区域充分授权，在大的战略框架内区域自行决策拿地，避免拿错地，拿高价地。可一定程度减少区域层面和集团层面的冲突。
如果一项企业的制度会造成高管和员工赔钱，甚至冒着抵押房产、配杠杆的风险，那么这项制度在一定程度上是失败的。艳姐觉得，跟投制度最大的意义是它的正向回报和激励作用。
参与跟投，员工最关注的还是本金何时收回，以及最终的投资回报率。在设计跟投制度上不妨从这点出发，把杠杆降低一点儿，风险对冲一点儿，甚至保底一点儿，稳健一点儿。在跟投项目出现危机时，有良性的推出机制，这才是跟投制度正确的方向。
企业利用跟投制度拉着员工一起“风险共担”，甚至让参与跟投的员工为企业战略方向的失误牺牲，都是是不合理的。员工在跟投上承担亏损，怎么还有好心态面对工作，甚至在岗位上钻营侵吞以弥补投资亏损，长此以往，这家企业还有未来么？
至于那些把跟投制度理解为成绑定人才的套路，或者针对员工的融资工具，都是对跟投制度犯了修正主义错误。
跟投制度捆绑的不止有企业和员工的共同利益，更有员工的信念、信心和信义。这些东西要是赔进去，这家企业就再也赚不回来了。
END.
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