盒马怎么了?

2019年3月,两篇发言内容依次亮相,让沉闷的新零售有了一些新的波澜,不为别的,都是因为“盒马”二字确实是新零售样板案例中最重要的那个样板。更因为除了盒马,跟随者都不狂奔了。

而盒马的处境却变得更微妙了。

一个是盒马CEO侯毅在近期一场论坛上的发言:填坑之战,承认新零售友商被带到坑里了。

一个是阿里CEO在盒马管理会上内部发言:盒马要保命狂奔,跑得久一点。

不禁让零售人感慨:盒马,你肿么了。

这次参加盒马内部经营会的分别是逍遥子张勇(阿里CEO),蒋方(阿里工号13,人力资深副总裁),JUDY童文红(阿里工号113,首席人力官CPO ),这三个人同时出现在一个阿里系企业里的经营例会上,极其不常见。

美团王慧文在2018年曾经在公开场合感慨,“所有新经济公司里,只有阿里的组织能力过关,包括美团在内的公司都不过关”,“阿里巴巴我还是很服的,它今天能支撑这么多业务,还不出乱子。”

阿里那么多业务板块,需要这三巨头百忙中同时出现(童文红视频参加),只有一个可能:就是盒马出了问题,大问题。而且一定是事关组织力,企业文化这类阿里的最核心价值观。

果然,逍遥子在盒马内部发言没有聊战略,也没聊经营,讲的全部是关于组织和企业文化的。内容值得所有关注阿里组织力的经营者一观。

以下黑体字是媒体报道的逍遥子原文关键点,或存在过分解读,仅作为笔者一个新零售从业者视角的个人思考。

01 “烂草莓奖”

阿里每年的组织部大会还有评奖环节,奖项分为红草莓奖和烂草莓奖。红草莓奖颁给在服务客户上作出卓越贡献的团队;烂草莓奖,顾名思义,就是一个批评的“奖”,主要颁给客户服务不到位的团队。

“老菜今年在组织部上,面对全集团核心管理团队500多人,领了烂草莓奖。我坚持这个奖要给盒马,这是一个态度”。

阿里的核心价值观是“客户第一,员工第二,股东第三”。

2018年盒马发生了什么?会让逍遥子将这个奖颁给了盒马?

11月份的胡萝卜“标签门”,12月份的“过期进口椰奶”,年底的盒马一个月内两次被曝光食品安全问题。不过不以有色眼镜,作为连锁零售业态来看,客户投诉,职业打假,运营管理漏洞必然存在。但京东淘宝上哪条商品不也存在大量差评。

一定要颁给盒马这个“奖”的最终原因不得而知,或许是恨铁不成钢的鞭策,总之是阿里的“客户第一”的价值观体现。

02 “花名”

阿里每一个员工都会起一个唯一的花名,在客观上也起到了淡化等级、方便记忆等作用。更是每一个阿里人这段职业生涯的一个印记。日常工作中只允许互相叫花名。

“我提个要求:以后在盒马不准叫老板,谁对谁都不要叫老板,直接叫花名,花名没有叫本名、英文名都可以。也不要叫老大,能把一个老板做成老大是不容易的,老大放在心里,不要叫出来。”

“老菜”是谁,可能很多人不知道,哪怕是很多零售业内的老兵也没印象,“老菜”就是盒马CEO侯毅的花名。起这个花名的原因是侯毅总是戏称自己是个“卖菜的”。

花名大家都起了,但是同事还是习惯叫“老板”“老大”,这恐怕是阿里组织文化所不能接受的。

花名这个企业文化非常有意思,是自己给自己起的名字,很多阿里人从头到尾都不知道隔壁同事的本名。这代表着看着个性化的花名,实际上是有强烈企业文化属性去个人化标签的的一种形式。

这里想到了一个职业经理人,阿里巴巴上市最重要的功臣之一,当时阿里B2B业务CEO,卫哲。他2006年加入阿里,带领阿里B2B业务一路狂奔上市。2008年7月,马云在组织部扩大会后留下了B2B的干部,开了一个会,在《阿里味》一书里,描述了这场特殊的会,尽管在卫哲看来,这像是一个专门的批斗会。下属们的发言大同小异:卫哲不重视产品,不重视客户体验,不用使命感和价值观做事情,只关心利润和数字.......”。

8个小时的会,马云并没有定调子,只是要“看一看”。之后的卫哲依旧精英范儿,但不再每天西装革履,也不再让下属叫他“卫总”,而是叫“david”或者是“阿干”,后来给自己起了正式的花名,叫“的哥”。大概从2009年起,卫哲称呼马云不再叫“马总”而是叫“老大”。

03 “一将功成万骨枯”

这是唐代曹松 《己亥岁 》中的诗句,现代解释为一个将帅的成功是靠牺牲成千上万人的生命换来的。很多年轻朋友则是从一部著名港产电影中听到的这一句台词。

我很不赞同 “一将功成万骨枯” 这句话,一个人是搞不定所有事的,而是靠一个组织,反过来组织里面每个人应该从过程中得到成长,我们绝对不要做成“一将功成,满地骷髅”。

逍遥子在这次发言里用了很大篇幅来阐述团队的组织,学习,轮岗,跨行业创新等等,强调人不是工具,强调组织是集体的力量而不是个人的成就。

盒马作为阿里新零售的样板工程,是绝不能失手的。可恰恰是舍命狂奔四年的盒马在组织力上出现了问题。一个最关键的项目在最关键的“软实力”上出了问题。

盒马所有的创业故事报道里,描绘的都是这么一个开始:侯毅回到上海想做线上线下结合的重模式生鲜超市,与逍遥子一拍即合,之后半年每个月都会见面一两次,最终成就了盒马鲜生。2017年,马云、张勇一并出现在盒马金桥店,正式宣布盒马是阿里新零售探索了2年的新模式。

可见,盒马是逍遥子亲手支持孵化出来的项目,无论战略重要性还是感情,都毋庸置疑。

所以,更加关心盒马的组织力,盒马是不是具备了阿里基因的阿里人。

04 “保命狂奔”

2018年的盒马提出的口号是舍命狂奔,计划2018年完成100家门店, 2019年开出500家门店。

“关于新模式,大胆假设,小心求证,模式验证有效后再进行快速复制。盒马团队非常不容易,保命狂奔也是狂奔,希望大家每一步都跑的好,跑的扎实,跑的久。跑得久才是最关键的”。

舍命狂奔了四年的盒马,奔跑速度如何?不差钱的阿里爸爸怎么看?

130家店,总体销售额未披露,单店日均销售额未披露。

“7家运营1.5年以上的盒马鲜生成熟门店,单店日均销售额超过80万元,单店坪效(平均营业面积4000平米)超过5万元(经营效率超过同类型大卖场2-3倍),线上销售占比超过60%(全行业遥遥领先)”

截至2018年7月31日,盒马鲜生在全国14个城市开出了64家门店。

以上来自于侯毅在2018年阿里投资者大会上的分享。

其实,在2017年7月,盒马就曾经宣布过7家门店实现规模盈利。

2018年10月间,新增了20家,门店总数达到了80家。

在2019年3月,逍遥子在盒马管理会上说已经开了130家店。

四年,开出130家生鲜超市,同时还孵化了盒马mini,盒马F2,盒马小站,盒马菜市等更多形态来匹配不同消费区域和场景。

四年后的盒马鲜生已经不再坚持每店同一标配,而是要更接地气的学习地方企业。

VS开店速度:

不妨来看看永辉超市2018年的开店速度:全年新开门店160家(不含永辉生活门店),其中超市114家,超级物种46家。截至到2018年末,永辉双标大店总数690家,超级物种73家,永辉生活400家。

2018年,主打社区店生鲜超市的“生鲜传奇”,四年全国开出了100家门店。

2018年,同样源自合肥的社区生鲜超市 “谊品生鲜”拿到腾讯B轮投资,据称全国已经开出了400家门店。

所以,从生鲜超市开店这件事上,新零售企业怂了,但传统零售基因的企业速度真心不慢。

VS前置仓闪送:

另外一个盒马最重要的核心,是以门店为前置仓,线下低成本获客,3公里免费配送到家。这部分销量占据了门店50%以上的销售额。可以说是线上线下结合最重要的形态。盒马模式已经赋能给大润发等阿里系门店,打通系统,以手淘淘鲜达为入口,实现LBS即时配送。

2018年,在生鲜前置仓闪送赛道上,盒马面对了一系列强劲的对手,除了腾讯系的每日优鲜,上海的叮咚买菜,福州的朴朴超市,美团的美团买菜,每一个都是资本推动下舍命狂奔的姿态。

在盒马尝试下沉的市场上,更聚集着一大批创业者如火如荼的社群团购平台,同样是前置仓,以微信群和自提模式来卖菜,获客成本和履约成本更低。

反观此时的盒马,战线和业态已经拉的足够长。

· 盒马标准店:主打超市+餐饮+门店闪送到家。一线成熟门店验证成功。全国100+店

· 盒马MINI:面积缩小,放大海鲜区,引进现制品类。未来进入县,镇。上海1店测试

· 盒马F2:写字楼便利店,少量标品,主打餐饮,设有自提柜。上海1店测试

· 盒马菜市:主打社区生鲜超市,散包装,不带餐饮,主打性价比。上海1店测试

· 盒马小站:前置仓闪送业务。上海2站测试。

· 盒小马:盒马和大润发的合作品牌,社区生鲜超市,外卖淘鲜达。全国20+

· 盒马外卖:基于盒马闪送业务独立出来的专业外卖,涉足餐饮服务。

· 盒马供应链:日日鲜,帝皇鲜等,采取投资等形式上游控基地。

· 盒马研发:信息系统与零售人工智能AI硬件。

这样舍命狂奔的过程中,问题只会更多。组织结构将变得更加复杂。在阿里所不熟悉的线下零售战场上,一群跨行业精英“突然跳上盒马这家战车,人生轨迹在盒马这个载体上交汇。短短四年时间,盒马经历了零售业可能几十年都没有经历过的事情。如何把来自五湖四海,不同思想见识,不一样的人融汇在一起,如何建设组织力?这必须是一号位工程,无论是总部职能线还是分公司,如果大家不重视,这个事情根本搞不起来。”

阿里特别强调人才组合上要有脑洞大开的结合上能闷头落地的。阿里的新零售战略确实给了侯毅一个巨大的施展舞台。让他的各种想法都能有机会尝试,这对于一个零售人来说,确实是梦幻的开局。

从舍命狂奔到保命狂奔,个中滋味只有盒马人心里最清楚。

作为阿里商业系统一盘大棋的零售领域样板,盒马的成功不难预见。但前提一定是要活的够久。

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