小型快消类B2B平台的这门快生意，还能走多久？

总的来说，目前国内的快消类B2B电商平台的运营模式大多是与当地的经销商签约供货，再依托于一个APP和线上商城，通过促销/返利等形式诱使终端在APP或者是在电商平台上订货，平台运营者向经销商收取十分低廉的物流运费，采取集中配送模式帮助经销商配送货品到终端。

这些平台主打的卖点是：

立足于现有代理商，与互联网融合，它给经销商带来的好处是迎合了互联网浪潮的新趋势，提升了整个渠道链的运营效率，利用互联网帮助经销商优化运营成本，降低运营费用。

那这些B2B的优势是在哪里呢？他们是想通过集中配送，节约掉经销商的物流成本，通过他们的APP与终端客户的覆盖广度，提升产品在终端的铺市率。问题是，这些可行吗？

根据这些平台的观点，再回过来头看看他们的运营逻辑，你会发现逻辑本身是没有错误的，但是，逻辑没有错误就可以说这条道路行得通吗？

我们来做个分析：

从目前来看，这些平台发展较为成熟的市场，大多仅仅只可以解决是城区的物流配送，大多数平台连乡镇的物流配送都解决不掉。。。可是代理商一般都是城区乡镇全覆盖类型，三四线以下市场城区一般都是用电动三轮车送货，每天的物流成本已经低到了可以忽略不计的地步。。。

这些小快消类B2B平台在运营的初期，是需要大企业的大单品来帮助他们拓展终端装机率的，但是大单品往往都有较强的网点的覆盖面，而且配送能力超强，根本不需要其他人帮助配送，而且大单品的对价格较为敏感，平台很难能够拿到较为优惠的价格，更谈不上特价的大单品了。

更重要的是，经销商自己车销可以直接将产品在终端进行拎、割、贴、挪、摆、塞等一系列终端生动化工作，这也是为什么企业都要求经销商主做车销的原因，可是快消类B2B平台的第三方物流，仅仅能够利用集中配送来降低物流成本，但是其他的终端生动化职能根本无法实现，业务员当天跑的订单，第二天物流给配送到位，但是业务员下周再来的时候，往往会发现产品还在终端门店的仓库内放着，而货架/堆头上冰箱/冰柜内却空空如也，业务员再想下订单，需要将货上满，等下次再来再下订单。。。。

如果要想改变这种现状，那么经销商恐怕要好好教育业务员去学会说服终端门店，提前备货，1.5倍订单，保证终端业务员每次来都有货，而且还不能出现口味缺货。。。而事实上是，绝大多数经销商自己搞集中配送时候，配送后直接上货和订单配送效率之间的矛盾都是一个极难解决的大问题。甚至大多数经销商都破不了这个难题导致终端单店产出下降。我不相信在一个公司内沟通无障碍的情况下解决不掉的问题，分成两个企业可以顺畅的解决掉。

赊销、账期、退货、陈列费用返现、堆头、新品上架等大量需要与产品到岸交易同步处理的工作都产生了后延，这就意味着，经销商不可能将全部的宝押在快消类B2B电商平台上，而仅仅是将其做一个渠道无法覆盖的补充。

旺销产品经销商无需做补充，但是小品牌、二三线产品和杂牌不起量的产品，推销，机会点销售的概念大于产品自身动销，这样的产品更需要带产品即时性交易，而且平台运营初期自身也不是十分愿意给这样的产品承担物流。这样的局面造成了大品牌不待见，小品牌不愿意卖的尴尬现状。。。

另外，这些平台的运力，短时间内货流突然增大平台承载不了，小了运力空跑，规模陷阱无不困扰着这些处在运营初期的小B平台，而要保证及时性，终端装机、产品入平台。。。烧钱的地方无处不在。可是面对同行内的竞争， 发展慢了后面有其他平台追，发展快了市场教育成本太高钱又烧不起。。。

经销商，你说这些小型快消类B2B平台可玩与否？

笔者在这里斗胆放一句猜想：国内目前绝大多数的小型快消类B2B平台，可能大多都会死在通往B轮的道路上 。

这是从实际运营，那么，他们未来有没有实力和企业谈自己运营产品？答案是：NO！因为他们的职能是残缺的，是不具备除了物流之外其他职能的， 那么，小型快消类B2B平台活不了多久，大型阿里京东这类的平台能否干掉经销商？

我们先来分析一下中国快消商品市场现状，最典型的问题是中国目前的市场的商品丰富程度可以说是到了一个百花争艳的地步，各种品类商品竞争都已经到了非常激烈的程度，市场已经不再是卖方市场，企业的市场营销管理已经不单单是如何将产品卖出去，而是要围绕让消费者买走煞费苦心的做消费者买走动作。

这个竞争环境下，各个企业根据自身产品的特点推出了符合自审产品特性与定位的实战理论指导方针，如：可口的101，康师傅的“通路精耕”以及娃哈哈的“联销体”今麦郎的“四合一”等。而在这些理论当中，从运营的结果来看，经销商的地位并未有所下降，反而近一两年还略有提升。因为无数的市场实战证明他们在整个商品流转环节承担着不可替代的作用。这个作用主要有几方面：资金池、产品物流分销，新品推广，新售点开发，SKU拓展，临期/即期品消化，终端生动化，终端客情维护客诉处理等职能，而这些职能的主要目的：就是能够让消费者无处不在，第一时间的放心而且称心的购买到企业的商品。

京东和阿里是不可能来做这些地面上的脏活儿累活儿的，而且这需要大量的人力物理的承载，这就意味着如果他们做，需要的人员将是海量的，那你说企业自己可不可以招聘呢？有这个可能，但是可能性不大，人力成本是企业最大的成本之一，而且管理难度也不是三言两语可以讲得清楚的复杂。企业即使初期和京东还有阿里做，只有两种可能，一是产品力极强极具自来水口碑效应的小企业产品，二是大企业推出符合于新渠道链条，新的营销模式的产品进行试水。而至于现有产品，企业不会放，京东阿里也不会碰。

结论：

1.现有的企业产品特点，企业管理体系及市场竞争环境下，经销商的职能很难被其他组织替换掉。

2.社会话分工是必然，即使没有这些B2B平台，经销商也要开始自己往社会化分工方面进行进化，只是进化是根据经销者自身发展的趋势来决定的。

3.企业是不会轻易的动现有的存量（产品、渠道、价格、经销商）的。他们无法承受变动带来的风险

4.因为现有的产品不适合于新模式下的新营销体系，所以，京东与阿里等大型平台，不会触及企业现有的产品及渠道利益格局，他们会和企业一起推出符合新玩法新营销的新产品。

经销商短时间内死不了，只是会进化，但是至于进化成什么样子？我也不知道，反正不是现在这些快消类小型B2B平台所倡导的。