经销商生意在2016年应当如何开展？
2015年岁末，各位经销商朋友应该都在总结今年的生意情况，同时规划着明年的生意布局。很多行业已经由以往的高速增长转而进入低增长甚至不增长的“新常态”，消费者层面的动力不如以前，又使得生意的难度加大了许多。2016年的生意应当如何开展？现在企业遇到的一些问题如何解决和弥补？
没有一家企业可以保证自己的生意永远增长，那些最大牌儿的公司也不能，生意的发展总有遇到“天花板”的时刻，无论是区域市场还是品类市场。在实际的生意运营中，导致业绩（更确切的说是出货量）下滑的原因非常多，比如：
1，品类市场出现衰退，行业发展停滞不前（例：碳酸饮料市场）；
2，前期比较基数过高，业绩“有水分”（例：以锐澳为代表的预调酒行业）；
3，受外界窜货影响严重；
4，自己过去靠窜货完成的业绩，现在窜不出去了；
5，丢失了重要的渠道客户；
6，竞争对手大力度投入的影响（例：恒大冰泉）；
7，不可抗力（例：石化系统今年的自有品牌矿泉水，对很多做水的企业在该渠道的业绩有很大冲击）
8，…………
等等等等，原因多种多样，很难给出一种形而上的解决方案；甚至，很多情况下，问题是无解的。
面对此种情况，我的观点是：总的原则是追求生意的质量，而不要只关注生意的规模。想办法把过去体量高增长时代掩盖的一些问题发现并解决掉，由“粗放”向“精细”转型。
具体到解决思路，大概有这么几个参考方向：
1，市场还有空间吗？
经销商一旦遇到业绩衰退的情况，第一反应大概就是“我的渠道做的还不够”，对于一些区域和渠道还有空白的经销商而言，的确还有机会享受“渠道红利”；但是对很多深度分销已经进行的比较彻底的经销商来说，业绩衰退可能是一个信号和转折点：意味着（某个单品）靠压货获得业绩的时代，可能一去不返了。这时候：
（1）看看相应产品的利润贡献是否已经最大化。还有没有再深挖的可能；一些对业绩贡献边际效益比较低的投入，可否削减或换种形式（比如原来投到渠道上的费用，改投到消费者上）？这个时候，“维稳”可能是最佳的策略；
（2）消费者层面还有没有更多机会。消费者促销，可以跟厂家共同探讨一些有效的办法，加大消费者拉动，努力增加实销量。
2，可以考虑增加新品项吗？
增加新品是一个比较复杂的问题，我个人倾向于保守，不到必须的时刻不要走这条路。除非经销商只有一种产品，受厂家的牵制太严重。那不论业绩如何，都要考虑增加产品。但是，对有些行业的经销商来说，增加新品的效果相对明显；而有些行业，新品反而成了经销商的包袱。
3，我的成本结构合理吗？
高增长的时候，有些问题是会被掩盖的，特别是在“花钱买业绩”的跑马圈地阶段；但是，当花钱也“买不了业绩”的时候，就该想想自己的成本结构的问题了。特别是在开展深度分销的时候，会遇到一个阶段，即：成本上升的速度快于业绩提升的速度，影响到公司利润。这个时候，就要想办法考虑如何分摊甚至砍掉多余的东西了。
可能很多经销商朋友对利润没有太多的概念，总觉得业绩体量才是王道，这种观念需要修正一下。
利润是一个变量，它的基本公式是：利润 = 营业收入-生产成本-费用。
我们分别来看看“营业收入”和“费用”，看看影响利润的因素都有哪些，该如何调整和改善。对于经销商而言，这个成本对应的应该是“产品成本”，即经销商与厂家的拿货价格和货品由厂家运到经销商所在地的运费、装卸费等等。
而“营业收入-产品成本”，就是毛利的部分。
1，营业收入（可以视同为毛利）
营业收入与销售量、供货价格、产品组合等因素有关。销售量自不必细说，我们来看看另外两个因素。
（1）供货价格。在销量增长乏力的背景下，调整价格是一个可能的增加营业收入的途径之一。但是调整价格的影响也很明显：经销商调整出货价格，无疑是改变了其他渠道成员的利润分配；另外，周边区域市场的价格状况如何？调整价格后，是否加大了外地窜货的风险。所以，具体的问题应该是根据实际情况去权衡；
（2）产品组合。这里更多的是看不同毛利率产品的组合情况。尽量提升高毛利率产品的业绩占比权重，可以使在整体销量变化不大的情况下，毛利获得比较明显的改善。
增加高毛利率的新品的实际效果，可能会受到以下两个因素的影响：其一，经销商现在的生意规模；其二，各产品在生意中的占比。我的看法是：生意规模不太大，各产品权重又相对比较平均的情况下，选择引进高毛利率的新品，会对整体毛利率的提升起到比较明显的效果；相反，现有规模已经比较大，又是由那么两三支甚至一两支主力产品来贡献主要生意，那这种情况下希望新品的加入带动整体毛利率表现的改善，个人认为至少短期看不太容易，新产品没有个两三年的市场培养，很难有明显的贡献。简单说就是“船小好调头”。
2，费用
我们把费用分成两部分，一部分是“行政费用”，像办公场所租赁、办公耗材、水电费……等等，这些东西每年都差不多，一部分是“营销费用”，这部分一般包括下面几个：仓储，物流，人员工资，市场投入。经销商对各项费用一般都会有经验值，这里对费用的使用提供一些参考。
（1）制定预算。销量目标大家都知道，但是对于费用预算目标则可能很多经销商不是太清楚或者不是太习惯进行这项工作了。“预算+总结”的模式，可以对每个月的费用花销情况做到心中有数，遇到问题及时解决，避免所有东西所有问题都拖到年底才集中爆发出来。
（2）提高使用效率。像仓储、物流这部分费用，使用效率上做些提升。另外，深度分销最大的成本往往是人力成本。对于经销商而言，如何有效分摊人力成本，或者如何制定低成本高激励性的薪资体系，是解决此类问题的途径。
（3）减少边际贡献低的市场费用投入。市场投入对业绩贡献的边际效益越来越低，这个问题在整个深度分销过程中特别容易发生，而且我们还暂时不去考虑市场费用的“跑冒滴漏”等问题。经销商需要仔细去分析一下：哪些费用是一定要花的，哪些是花了钱但是没啥实际效果的。对于能省下来的东西，还是省下来好……
“我要不要增加一款新产品？”“我该怎么选择新产品？”尽管会有很多文章告诉你该怎么根据“市场趋势”去选择一款产品，告诉你该如何操作一款新品--但我始终认为：对于经销商的落地操作来说，选择新品的风险，要超过一般人的想象。也可能是因为我本人比较保守，或者更多的是习惯站在厂家角度考虑问题，对经销商选品的考虑角度不太熟悉。
1，首先是要不要选新品的问题。
是否要再代理一款新品必须要想清楚，经销商做的是自家生意，没有股东或者资本市场的压力，很多时候不一定特别冒进。特别是在大环境不好的情况下，是否还要拿出一部分资金去运作新品（且不说是否会成功），承担相应的风险？再者，现有产品的厂家是不是对来年的业绩提出更高的目标要求，对经销商的资金周转会有更大的挑战？
（1）品类市场发展。长话短说：有些品类，有些区域市场，可能竞争不那么激烈，市场集中度不那么高，大品牌不那么多，对“山寨产品”的接受度较高--糖酒会上的产品，比较容易在这样的市场存活。但另外一些品类，另外一些区域市场，则是秉承“丛林法则”的白热化区域，比如说：一线城市的饮料市场--即便康师傅，可乐也不敢保证出个新品一定能活下来：哪些“小杂牌儿”又当如何？
（2）操作理念。在凭借仅有的“深度分销”的市场操作手段的前提下，经销商如何搞定消费者？我甚至倾向于认为：有一点儿实力的经销商，不要代理纯粹意义上的新品， 就去好好做大牌子的搬运工就好了--尽管大牌子事儿多利润薄……
（3）利益导向与厂商博弈。经销商做产品是不会管什么“品牌”的，甚至也不总是考虑做“长线”，是典型的利益驱动～这就导致了很多经销商往往不习惯从全局和框架角度来规划一个新品，而是会把一时的得失看得很重--因为新品本就有风险--所有事情以挣钱为第一要务～加之经销商与厂家之间各种“剪不断理还乱”的微妙关系，使得很多时候二者处在一种“心不能往一块儿想，劲不能往一块儿使”的博弈关系之中～此时，又当如何？
2， 比选择哪款产品更重要的，是前期的调研和后续的操作
从某种程度上说，我个人觉得像AcNielsen这样的咨询机构的数字，会对“经销商”这个层面的朋友造成一些误导--功能饮料是增长的，你选择了一款功能饮料准备运作。但是，你的产品怎么跟红牛竞争？乐虎、启力市场表现不佳、动销不畅的声音此起彼伏……我本人就亲身经历过一个蛮不错的功能饮料产品，运作一年但仍无丝毫起色的过程；2-3元价格带的矿泉水是增长的，你选择了一款这个价位的矿泉水产品准备运作。但是，你的产品怎么和农夫山泉、百岁山去竞争？；即饮咖啡是增长的，你选择了一款即饮咖啡产品准备运作。但是，你的产品怎么和雀巢、统一系列的产品竞争？……这实际上已经不单单是“选品”的问题了，这已经涉及到如何运作一个品牌的问题--但是这恰恰是经销商的弱项……
比选择哪款产品更重要的，是前期的调查和后续的操作：
（1）自己所服务的区域市场、主营的品类市场对“不是大品牌”的产品接纳程度如何？
糖酒会上的产品，基本以小牌子居多；而这些小牌子的市场存活可能性，会有很大的地区差异化：北上广深这些地方，可能压力大些；其他一些区域市场，可能当地的消费者对“不是大品牌”的产品接纳程度也比较高；甚至，大品牌根本做不到那里，那里是小牌子的天堂.
另外，有些品类，“品牌”的影响比较明显，比如饮料；而有些品类，则对品牌的苛求相对不那么高，比如小食品、副食调料等。清楚的了解自己主营品类的行业特点，也是增大选择新品成功率的事先环节。
（2）厂家的运作思路
即便是小牌子也要看厂家的思路，不仅仅是各种支持～那些希望通过经销商壮大自己，但缺乏思路的厂家，还是要慎重；
（3）避免“渠道为王”“有渠道就有一切”的想法
在经销商尝到了深度分销对业绩大幅提升的甜头儿以后，就有了一种想法：只要我的渠道够强大，那么无论我代理什么样的产品，都能一下子铺货下去；再辅之以业务的渠道精细化管理，产品“动销”易如反掌……严格来说，强大的渠道只是新品成功的必要条件，而绝非充分条件！不是说给渠道可观的利润，消费者就会埋单：风马牛不相及的层面~
（4）低成本迅速提升渗透率
就算没有大企业的资源，但该做的事情一定要做！
经销商大约总是爱用销售的手段解决问题--“等着”消费者对自己的产品产生兴趣和认知和购买。
别等了！
在铺货率达到一定程度的时候，就要想办法用最低的成本迅速提升新品的渗透率。或者说：想办法让已经铺货的门店，先回转起来。特别是，在前期积累的一些经验，可以及时与厂家沟通，为后续的动作提供参考。
（5）促销活动的系统化
与大企业井然有序的消费者拉动相比，经销商企业的市场拉力显得随意和随机。而实际情况是：在没有大企业那样品牌背书的情况下，零零星星的地面促销活动对一支新产品的帮助是极为有限的。