如何破解业代“线路拜访”耕而不精难题？
（1）通路精耕、精耕细作、深度分销……在当前已经是很多的企业营销系统的代名词了。但是，“精耕”了就能“细作”吗？
（2）精耕，到永远吗？渠道，要继续弱化吗？定单，必须是企业来全部拿吗？
（3）执行力是企业管理的基本保障系统，但是，什么是真正的执行力呢？
（4）客情是人际关系的一种，对于企业管理而言是软指标。在企业营销系统考核中，销量、费用、铺货率、生动化陈列等指标都可以具体量化考核。但是对于客情这样的“软”指标，企业往往是束手无策。如何对“客情管理”进行系统的解决呢？
当前，越来越多的快消品企业开始导入深度分销。在实施通路精耕的快销品企业，面对几万、几十万的终端 ，成百上千的业代，背负着高昂的“精耕”成本。
线路拜访是通路精耕的基础，但是线路拜访中“耕而不精”的现象却经常出现。很多人会认为是企业考核系统出了问题，也就是说执行力有问题。虽然，加强执行力对于解决线路拜访中的“耕而不精”是个不错的选择，但是，执行力必须是建立在明确“行军路线”基础上的。路线不明的执行力会出现“一将无能，累死全军”的惨剧，执行力打造的前提是“知道怎么执行”。
此外，单纯从加强考核入手过分强调执行力，就像地主“皮鞭”下的执行力，结果会是消极怠工，甚至会 “武装起义”，“打土豪，分田地”。
在实际市场运作中，以开发市场为例，企业在进入市场时，大多采用以下方式：
（1）强势品牌一般采用配合公司的空中支持（广告），利用通路力量集中铺货。在迅速提高铺货率后，派驻线路人员进行巩固拜访。
（2）弱势品牌在没有广告支持的情况下，一般采用派驻线路人员。在依靠通路支持的基础上，线路人员做渗透式拜访。
于是，终端拜访就成了业代每天必修的功课。在实际终端拜访中，虽然有早会、表单作业、指标检核、业绩考核等管理手段，但是一些业代面对每天线路手册上的几十家店，往往在出发之前就处于茫然状态。不知道当天拜访的主题与目的，很多业代为了完成本日的拜访，例行执行，甚至应付、造假，如同失去动力传送的驱动轴，在不产生任何功能的情况下进行“滑轮”运转——“耕而不精”！
在“渗透市场中”，面对一个新开发的市场，“耕而不精”的现象更容易发生。
在实际中接触到一个案例，一个导入了深度分销系统近两年的酒类企业，在局部市场成长中遇到了上述“麻烦”。
（1）在渗透拜访中，企业的一些成长市场存在“耕而不精，只开花不结果”（企业老总语）的问题。
（2）企业在强化检核，提高执行力等方面下了很大功夫，加大了奖罚力度，但是整体效果不明显。
（3）出现了大量的人员跳槽流失，包括企业重点培训的一些业务骨干。
（4）个别区域经销商开始减少自己的业务员数量，仅仅保留送货人员，几乎完全依赖企业定单。
在日常管理中，虽然该公司驻地机构就铺货率等数据做了细致分解和考核，但是，很多分解和考核是关于数据的奖罚，很少关于业务指导或终端政策跟进，“精耕”却不能“细作”。很多业代在经过多个周期的拜访后，出现了一些“客情错位或缺失”问题，主要表现在：
（1）与业代协同拜访时，发现业代与个别空白店人员的关系相处很好，能互相开玩笑，甚至用“别名”打招呼。
（2）通过检核会发现：在一些终端，虽然吧台等人员认识线路业代，但是酒店老板却叫不出业代的名字，甚至连特征都描述不出来，更有很多空白店的老板不知道本品的价格、促销、要货渠道等。
（3）业代在拜访空白店时，进店之前就不知道拜访的目的，大多是为了完成拜访而拜访。甚至出现在门口停留一下，或转一圈就走的“一分钟拜访”。
（4）业代不熟悉终端客诉程序和经销商配送标准，当出现“客诉”和“配送”不到位情况时，不知如何处理。
（5）线路表单并未明确单店重点拜访对象。
同时在分支机构日常市场管理中，也出现了几个问题：
（1）没有基本的渠道规划概念，仅仅强调“开店数”或“铺货率”，致使在推广新品时，大多集中在一些中小餐饮或微超，铺货目标的完成全靠业代个人能力和素质。
（2）促销上采用全通路平行推进，餐饮和流通政策基本相同。
在业代的拜访线路中，铺货率有的长时间不能得到有效提升。有的一些“碉堡”店已经经过数十次拜访，依然不能攻克。有的线路数据明显好于其他区域，整体表现不平均，“能人现象”很明显。
通过对多个市场线路的协同拜访，以及与一线人员的反复沟通，并详细查看线路拜访手册后，笔者指出如下几个问题：
一是没有细化终端管理，铺货率作为开发市场的重要考核手段，但不是唯一手段。
二是终端客情未列入考核，使业代拜访处于“能人”状态（基础素质好的，业绩就好，反之，则弱）。主要表现在：终端客情形成处于自由发挥状态，没有准确的管理标准；客情形成之后，没有详细的推进标准，造成完成铺货率之后，不能形成单店最大产出。虽然跟进了一些基本的生动化陈列，但是一些终端店有铺货而不走货。
（3）企业线路管理模块里面虽然有客情描述，但基本是作为技能培训部分，未列入基本考核。
线路拜访作为深度分销的基本模块，线路人员承载着客户管理、定（引）单传递、理货、陈列、POP、库存管理、促销执行等基本功能。他们是企业与市场最接近的一个环节，每天与终端打交道，如果没有“客情”做保障，就无法达到线路拜访的功效。
但是，客情作为一种人际关系，是“软指标”，不能进行正常衡量与考核。企业方就此提出“疑问”。
针对这个疑问，就企业线路拜访管理模块从“客情推进”的角度切入，依托原有的线路拜访管理基础，做一些模块改进。
一、终端分级管理
企业虽然有自己的分类标准，但是没有真正领会分类的目的。业务员虽然是按照公司统一标准执行，只是在线路手册上做了标注，仅此而已。
（一）终端分类
以酒店为例，一般按照A、B、C分类标准，进行终端的档次划分。在县级市场中，A店是区域中具有重大影响的终端，除去A店，有五个包间或五个包间以上的终端为B店，其余的为C店，总体上，区域A、B店占区域所有终端的40%以上。
只有对终端进行准确的分类管理后，才能根据终端类别采取适当的促销方式，量体裁衣，看米下锅，设计出合理的终端“促销菜单”，促销菜单包括：
（1）小坎级引单铺货政策 。
（2）二次引单铺货政策 。
（3）混场协议销量促销政策 。
（4）专场促销政策 。
（5）样板店促销政策。
同时，为防止在促销上无节制投入，结合终端分类，阶段性地将“促销菜单”按比例细分到每个店。如在某段时间内，局部市场中B店的“专场”比例目标为20%，达不到比例的要处罚，超过比例要向区域经理申请。通过对“促销菜单”的细化，逼迫当区主管自动对辖区市场做细致规划，解决促销年复一年投入，只开花不结果的问题。
针对促销设计上的全通路“水满金山”“战线过长”的弊病，在市场合理规划的基础上，做如下改进：
（1）单店突破，个性化推进，放弃平行推进打法，聚焦市场资源。
（2）集中促销，重点突破市场制高点，制订重点终端基础资料及开发计划，并明确具体完成时间，列入考核，督促完成，争取在局部市场形成自上而下的打压态势。
（二）终端分级
将终端分成5个级别进行管理。
目标店：计划开发的空白店。
铺货店：初次进货的终端店。
活跃店：产品正常流转的混场终端店。
协议店：根据“促销菜单”签订的定量混场或专场店。
样板店： 区域内在一定比例内形成的有局部带动影响的专场店。
根据上述标准，在线路手册上做详细分类标注，并进行阶段性目标推进考核管理，明确推进目标和时间，让业代在被考核中自觉地对所辖区域进行“渠道规划”。
二、关键人物识别与客情推进
关键人员：在C类店，一般是以夫妻店居多，习惯上是老板负责厨房，老板娘负责吧台。在A、B店，分工会细一些，尤其是A店，可能会细化到吧台、库管、采购、财务等。而这部分人员，有的对产品的进入有选择权和决定权，有的对产品进入后的流转速度有决定权和影响权。
根据终端分级管理标准，对应线路手册，制订业代终端客情推进标准，并做单店分级标注和早会标准客情推进描述，同时跟进指导与考核。根据“关键人员”在不同类别终端和“五级管理”中的阶段性作用，制订相应的考核标准。如在C店“铺货”时，不仅考核老板（娘）是否知晓业代的姓名、配送商经销权、拜访周期等，以及对于产品促销的理解，还要引导业代与终端的客情沟通，让业代明白在单店开发管理中如何阶段性地与终端形成“标准”客情。
三、制订有效拜访标准
在细化终端分级管理客情推进管理的同时，追加有效拜访标准与阶段性目标考核，强调拜访的“有效性”，推行每日（周）拜访计划管理。每日早会陈述本日有效拜访计划，以及昨日有效拜访落实情况；每周制订有效拜访计划，周末总结；对于拜访中的“空转”现象做有效的剔除，尽量发挥线路拜访的“有效”作用；规定每日“有效拜访”最低家数不低于20家（具体市场可适当调整）。
针对业代每天近60家的超额拜访量，尝试“跳店申报”制度，即不再实行每店必访制度，阶段性制订有效拜访达成目标，业代在完成目标时，可以按比例进行计划内“跳店”，但是需要早会预先书面提报。
四、“客诉”和“配送”
为实现终端客情的稳固性，从“客诉”和“配送”两个角度出发，解决业代线路拜访的后顾之忧。细化“客诉”处理程序，利用“返利”考核经销商的配送服务标准，制订经销商配送服务标准，根据经销商的车辆人员确定配送区域及终端数量，做到看菜下锅。避免终端因为“客诉”处理不及时，以及因为经销商配送不及时造成“矛盾”。
五、明确“引单”概念
改变经销商对于定单的长期“依赖”，明确“引单”概念。酒水行业不同于饮料行业，不是所有的销量都要来自定单，在成熟市场中，线路拜访的作用主要为：
（1）向目标渠道进行新品推进 。
（2）终端理货、陈列生动化、促销执行。
（3）阻击竞品，了解市场价格，促销管理，数据监控等。
在成长市场中，线路拜访的主要功能在承担上述功能的同时，重点在于：
（1）引单。利用通路力量，引导经销商进行产品覆盖。
（2）二八布局。不是所有终端都必须拜访，否则企业的人力成本无法分摊。
（3）适可而止。线路拜访的目的是夺取市场制高点，夺取“规则制定权”，目标是成为当区领导品牌。全区域或全通路拜访的风险很大！
（4）企业要防止“主劳臣逸”。如果企业过分强调定单，过分弱化渠道，将会造成企业的“包袱”越来越重。
通过一系列的模块修改和微调，以客情管理为切入点，目的在于打造“明明白白”的执行力。
终端客情，作为业代线路拜访的基础，从表面现象来看，“客情”管理是“做得到”，却不是“说得到”，更不能“考核得到”。但是，没有“客情”的拜访是无效拜访，企业在市场精耕中，人力成本投入较大，如果不能让业代尽快与终端形成“有效的客情”，企业在这方面的投入效果将会大打折扣，反映到市场上，竞争力也不能得到强化。
围绕“客情管理”这条主线，通过一系列的模块改进，让“软指标”有了具体体现——，并形成了具体的考核体系。如在目标店中，业代经过3个周期以上拜访后，如果“关键人员”仍然不知道本品的进店价格、促销政策等，则列入相应的扣分项。
于是，一个清晰市场“沙盘”摆在了面前，主旨在于将“客情管理”作为突破口，让业代拜访不只是停留在技能提高上，而是清晰地为他们划定了一条“行军路线”，让他们明白在拜访中是“向左走或是向右走”。同时，明确了拜访的目的是“引导”经销商参与市场，而非过多地代替经销商的功能。做到这些，“耕而不精”问题迎刃而解！
线路拜访在企业营销系统中就是一条流水线，个别“金牌”业代或“能人”业代，甚至个别大实力的经销商都不能解决整个流水线的效率问题。企业要提高这条“流水线”的效率，要从整体入手，保证优化系统的同时，尽量明确系统中各个环节的同步发展。管理业代不能靠“单兵作战”，要让业代明白自己工作方向的同时，跟进培训考核，用培训作为行动大旗，用考核作为行动标尺。同时，这条“流水线”需要不断维修改进，并适时升级换代，只有这样，线路拜访才能发挥出最大的效益。
在市场管理中，只有深入一线，从市场的最末梢入手，才能得到有效的东西。宏观管理，微观入手，一点一滴，脚踏实地地做市场，才能形成企业自己真正的执行力和竞争力！
本文节选自方刚老师著《快消老手都在这样做：区域经理操盘锦囊》一书。