大自然的“搬运工”变身即将上市的“印钞机”，农夫山泉都做了些什么？


7月31日，据证监会官网，证监会核准农夫山泉股份有限公司发行不超过13.8亿股境外上市外资股，每股面值人民币0.1元，全部为普通股。
完成本次发行后，公司可到香港交易所主板上市。农夫山泉正式上市指日可待，之前大手笔赞助航天事业，如今也跑出了航天的速度。今天和大家分享农夫山泉你应该了解的几件事。
-01-
经典水堆陈列+水测试组合：
最早的BC一体化

记得在2008年，我到河南洛阳下面的一个县城出差，走到一个小店递给5元钱，说给我来2瓶农夫山泉，店老板走到后面的小仓库里取了两瓶给我，找零2.5元，我说怎么找零两块五（本意应该是1.5元/瓶，多找了五毛）。

店老板急着说，这个水进价高，也没赚你什么钱，我们都藏着卖不乐意推，除非类似于你这样的顾客主动点名要。

的确，当时很多终端店老板对于农夫山泉零售1.5元是不自信的。中国的水盲比文盲还要多，如果对水不了解，消费者是不愿意支付更多钱去买相同容量的瓶装水的。

再加上农夫山泉由于水源地建厂生产导致价格体系比市面上其他水的都高，摆在农夫面前的只有三条路：

一是准备高额费用进行长期的中国消费者水知识灌输教育；

二是和行业一起做纯净水，随波逐流，吃人口红利也可以发展；

三是市场份额慢慢枯萎，被其他瓶装水蚕食。只要方向是对的，就不怕路遥远。

农夫山泉选择了第一条路，一走就是十几年，还在继续。

前几天，刘春雄老师在其公众号上发表了一篇文章，描述了什么叫BC一体化，涉及到三个步骤：

第一步，借助B端进入C端。
第二步，把C端打爆，形成势能。什么叫打爆呢？就是要有密度，一个县城里面有五十万人，要有一二十万的粉丝进来关注。
第三步，借助势能倒逼B端，让那些根本不理我们的、特别难进的B端，主动找我们合作。
这里的核心是一定要先从B端到C端，再用C端倒逼B端。
实际上农夫山泉早在十五年前就开始这样做了，当然那时候没有直播，也没有粉丝流量这一概念，完全是同一理念的另一种形式。我曾经在农夫山泉服务五年，五年里坚持检核团队做的最多的就两件事。
1. 终端店的生动化布建（B端：实现店店有水堆，大店大水堆，小店小水堆）
1）就渠道而言，标准化作业：水堆的位置，水堆上面必须配置水测试对比瓶胚，粘贴水知识海报，给店老板做水测试同时发水知识单页等等。
2）打造一个什么样的水堆场景来吸引我的目标消费者围观？例如：卖场里面异形水堆、主干道包柱陈列等等。
2. 消费者的灌输教育（C端：社区水站活动+水测试）
1）引导消费者了解天然水和纯净水的区别，创造天然水需求。
2）通过事件营销吸引消费者关注，提升农夫山泉天然水的品牌知名度。
3）以社区、商圈为阵地，通过常态化（周六定为水测试活动日，全体做市场活动，要求一定时间之内做遍每一个小区，而且一个小区要做很多场）的水测试+免费赠饮活动进行消费者沟通，建立天然水认知，进而建立品牌忠诚度，提高消费者购天然水的意愿。
总结：市场部解决的是C端的需求管理，销售部解决的是B端交易执行，基层销售组织的单元要BC一体，互相协同，农夫山泉双管齐下（现在通常叫BC一体化），通过终端店生动化布建+消费者沟通，成功让消费者到小店“点名”要喝农夫山泉。
曾经一些拒绝进货农夫山泉的终端店老板迫于“上帝”的压力，不得不反过来给业务员打电话进货，市场局势和氛围因此也发生了巨大变化。
-02-
农夫山泉经销商管理体系
农夫山泉经销商管理体系在2014年发生重大变革，重新界定了厂商权责，将市场还给了经销商。经销商由之前辅助地位的配送商变为主导地位的经营者。
这里要提一句：农夫山泉专属经销商制度和今麦郎四合一经销商制度本质上是一致的，都是通过监管和帮扶实现耕者有其田，进而激活了组织，区别在于农夫山泉激活的是经销商，今麦郎激活的是区域承包小老板（今麦郎认为：分配权越下沉，竞争力越强）。
接下来简单了解一下农夫山泉的经销商管理模式。
专属经销商模式核心思想是：企业对经销商完全授权，并及时提供协助和服务。
1. 经销商的权力是：经销权、市场主导权、建议权，其义务是：达成目标、价格维护、品牌建设、市场拓展。
2. 企业服务协助内容是：传达政策和信息、提供市场和执行数据、 提供经销商培训、对业代进行代教、帮扶潜力经销商等等。
3. 费用包干：根据城市等级、现代渠道占比、高校景区占比等综合因素给予经销商市场费用为年度销量的7%-10%。
其中规定市场费用（用于终端店陈列等生动化布建或者消费者教育等活动）和渠道费用（用于产品搭赠等促销活动）比例为：7:3，企业也会支持部分费用，核销比例为：厂商7.5:2.5，例如厂商合力做某一个市场活动，企业承担费用75%，经销商承担25%。
4. 费用核销：经销商费用与自身任务累计达成成正比，达成低于80%，无费用支持，经销商可以根据市场需求申请预支2个月费用，后期任务达标即可补上，同时企业会安排稽查人员实地核查费用的使用真实情况，确保费用落地效果。
5. 业务考核模式：业务薪酬由经销商根据自己市场实际情况制定，每月制定完毕后拍照由办事处和大区保留，合属业代，公司发基本工资，没有KPI，提成是经销商出，专属业代，和公司没有直接关系，公司每月支付底薪补助，其余由经销商承担。
6. 基层管理者深入经销商内部管理：农夫的基层管理者叫客户经理，管理4-7个业务人员，深入经销商内部作业，组织参与经销商晨会、商议市场策略、参与制定市场活动、人员考核、订单配送、仓库管理等日常经营行为。
总结一下优劣：
这样的优势有：
1）经销商是市场第一触手，灵活多变的市场费用使用原则，加大了经销商市场的应变能力，使费效更高；
2）费用包干，高毛利驱动，经销商积极性高，终端网点抓力强；
3）角色转变：企业由费用的使用者，变成费用的检核者，专注导致稽查、监督和控制机制强大，市场秩序更加良好；
4）结果导向，流程简单，执行灵活，财务核销速度快，提高的市场运营效率；
5）通过合约形式逐步完善了经销商交流、培训、发展体系，不断的加强市场竞争力。
不足之处有：
1）经销商市场、管理、考核等能力参差不齐；
2）经销商以利益为导向，农夫对经销商的业务过程管理较为粗放，外围郊县由于产出相对较低，导致覆盖率和服务水平低。
-03-
产品逻辑：坚持市场创新，做长期主义者
在我的印象中，钟老板是完美的产品主义者，产品对了，剩下的事情就是让产品在合适的地方，合适的场景，合适的地点卖给合适的人，而不是所有人，所有渠道。农夫山泉不会轻易的生产一支产品，一支产品一旦面世，就会给予时间和资源，长期培养。
简单拿东方树叶举例，2012年推出无糖茶，当时正是康师傅、统一、天喔等含糖茶如火如荼激战市场的时刻。东方树叶的面市，重启了茶饮料细分市场的新时代，创新者永远是孤独的，农夫人夏季拉冰桶“抗糖”，冬天拉暖柜“抗糖”，直到现在这支产品才逐渐被消费者了解和接受。
农夫山泉的产品逻辑十分清晰，产品要成为生活者的生活方式和态度的标配。从来不做品类爆款，也就是说你过去、现在和将来很少有机会看到农夫山泉做网红产品或者很短时间爆发巨大销量的产品，农夫山泉一直坚持做品牌爆款。
什么是品牌爆款，一亿美金，也就是10亿大单品。没有10亿大单品，进入不了公司级别战略，只是战术品牌和商品。战术级是区域品牌，战略级是全球品牌。
总结：在市场创新上，钟老板更像一个乔布斯式的超级产品经理，始终以用户为中心，给与用户更多、更好的体验和惊喜。 
正如他所言：“我觉得现在的80后、90后知识面、信息量太丰富了。一个产品是跟风的，还是创新的，他们清清楚楚。对这一代消费者，只有一个征服点，就是给他看到新的东西、好的东西。让年轻人感受到好的产品，才是有希望的。”这也是农夫山泉产品成功背后的商业哲学与逻辑，只用能够征服用户颠覆式创新改变格局、引领未来。
-04-
关于芝麻店的战略布局
2018年农夫山泉将自贩机布局到新零售场景---高档小区地下停车场，将此项目单独命名为“芝麻店”，芝麻店是一个完全可控的小店，目标消费者定位精准，购买场景定位精准，且距离消费者家庭百米之内，还与车直接相关联，这个新场景有着巨大的想象空间。
无人零售的上半场在资本的加持之下，野蛮生长，偏离了快消品的正确轨道，下半场已经没有了资本的助力，一切回归初心。品牌商通过自建点位，直接形成自有渠道，建立私域流量池，从而直达C端，这是一个非常大的战略。
在不久的将来，每一个芝麻店完全可以打造成为消费者饮用水取水点，打造线上线下相结合的营销闭环，为电商、团购等平台服务，最终形成自己的竞争壁垒。这个过程是漫长的，不在于初期投入，而是长期运营和维护能力。
当然还部分业内人士有些误解，农夫山泉这个动作一直在亏损，芝麻店还能坚持多久？实际上，芝麻店战略是战略性亏损，目的是搭建未来农夫的新零售布局，跟社群体系打通，所有的软硬件是属于农夫的渠道资产，是投资，不是费用。
PS：2020年8月24日-26日，由新经销举办的第2020年（第三届）中国快消品大会将在上海震撼开启！100+重量级分享嘉宾，2000+快消行业从业人员，16场重磅议题。本届大会将以“数字化新基建”为主题，发掘数字化新基建为行业带来的机遇和启发！
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