“老三团”与“新三团”群雄逐鹿，孰能问鼎中原，胜利的果实花落谁家，仍未知晓。社区团购的崛起，大概是发生在疫情防疫常态化的时候，由于电商平台城市配送慢，无法满足消费者的刚需；再加上消费者无法持续性线下逛店，零售店无法完成销售转化。所以，导致传统企业在线上、线下渠道“两头不着边”的情况，这也是社区团购出现爆发式增长的关键。但时过境迁，由于政策要求互联网平台企业必须严格遵守“九不得”后，以及资本撤退等多种因素下，多多买菜/美团优选/十荟团接连被罚、京喜拼拼退出部分市场、橙心优选大幅削减多种岗位、同程生活申请破产、食享会武汉总部人去楼空，原本轰轰烈烈的市场忽然有了偃旗息鼓的味道。还没进入深秋的社区团购提前步入了“寒冬”。社区团购，大部分头部企业都在做。2021年以来，有一波大快消企业已经吃透了社区团购的逻辑，开始成立单独的部门，甚至定制产品。 海天6月成立了专门部门对社区团购业务进行对接；今麦郎针对社区团购渠道公司设立电商特通部；加加酱油称已成立新零售事业部，专门负责对接社区团购等平台业务。对于传统企业而言，社团团购等同电商平台，是一种新模式下的新渠道，大概率需要新设部门、针对性推新品来匹配新渠道。为了解决一个问题而制造一堆问题，原因是除了社区团购，目前企业没有更好的营销方法，有点无可奈何。社区团购模式，渠道商没有利益分配。过去，传统品牌商的核心竞争力来源于强大的经销网络和分销体系，各个层级的经销商能够帮助品牌商进入更广泛的市场，但这每一层都是基于利润驱动的，在没有满足到传统渠道各层级利益的情况下，产品很难产生销量。通常，传统流通渠道从F端（以品牌、生产为主的厂家、企业等）——B端（以配送、分销为主的经销商、批发商等）——b端（以销售、推销为主的导购员、业务员、门店老板等）——C端（以最终购买产品并完成使用的消费者）都会进行层层加价，相对出厂价的加价率在45%-50%。而社区团购的渠道链条为厂家-经销商（或无）-平台（社区团批、社区团购、新店商为主的社交类平台）-消费者，通过缩短供应链，提升效率，降低了25%-30%的渠道加价。越过“渠道商”，一旦利益受损，对品牌而言并非好事！品牌商的定价权，可能会被抢夺。社区团购在对品牌商来说是把双刃剑，一方面，没有渠道的层级关系，品牌商的利润在某种程度上得到了维护；另一方，社区团购有可能让传统的经销体系受到挑战，影响品牌定位，抢夺定价权、挤压利润，倒逼品牌产品线降低品质。社区团购的团品牌中裕挂面的负责人曾表示“如果我们不做社区团购生意，别家就会做，反过来靠量跟我们打价格战”。社交团购平台需要找最有价格竞争力，所以厂家如果想有利润不得不降低质量和品牌定位，形成恶性循环。面对社区团购这类新平台，品牌商要提升议价能力，不能被社区团购的低价战略拖垮。可能有人想象不到，最近备受争议的社区电商，其实是bC一体化的先行者。在去年的《新经销》大会，营销数字化研究院院长刘春雄老师与秘书长方刚老师就提到，不管社区电商作为商业模式的成败，最大的贡献是打通了BC两端。实际上，社区电商最近演绎出无数新模式，就是打通了BC两端（这里的BC，主要是指b端与C端，而B端特指经销商，本文暂无体现）。社区团购依托真实社区的一种区域化、小众化、本地化的团购形式，基于在线化能力为社区内（或以LBS为中心的附近几公里）居民提供的团购形式的优惠活动，促进b端（商户）对核心客户（c端）的精准化宣传和消费刺激，同时赋予企业拥有商品在线化能力，对b端的在线化进行改造，去适应c端用户的在线化行为，有效解决了企业产品销售环节中最后1公里的难题。对于品牌商而言，社区团购最大的价值是对b端、C端的在线化改造，拥有广泛的、有粘性的b、C端帐户是社区团购决战的终极目的。而过去，品牌商没有在线化能力，导致传统渠道会出现层层割裂的情况，掌握b端、C端几乎是不可能的事情。但在用户在线化的时代，在占据80%零售份额的线下市场，品牌商直连C端的要做运营，赋能B端（经销商、门店）要做交易。只有b端与C端关联后，形成交易闭环，企业的边际成本才会更经济。所以，在线下渠道的决战中，品牌商一旦失去了现有线下渠道中的b端和C端，就像和十年前电商决战一样，电商平台对C端用户的争夺最终让品牌商接受了线上电商所谓的一个新渠道的存在。这次社区团购的决战，是对品牌商线下渠道策略的重构。一旦社区团购决战完成了对b端帐户体系建设，三至五年后，品牌商会怎么样？就反推了品牌商现在必须进行战略部署，实现“赋能b端、连接C端”。为什么要强调赋能b端，因为品牌商的目的是将同一个产品卖给更多人，零售商的目的是让同一个人买更多产品，只有这样品牌商才能实“全链共赢”局面，这也是数字化所提倡的；另外，b端可以管理且稳定性很强，另外b端去获取客户的意愿很强，所以社区团购的获客成本是非常低的，只需要给团长佣金，如果团长卖不出去东西，这个佣金就不用支付，这也是社区团购的优势。社区团购让传统的深度分销模式的转型升级已经变得越来越迫切，品牌商尤其是行业腰部和头部企业做好营销数字化战略的顶层设计，基于营销数字化能力下形成的F2B2b2C，才能气定神闲的“骑着马，等风来”。
有人说，社交团购是一种全新的商业模式，对于品牌商则是企业新城扩建的新渠道。社区团购表面上为品牌商提供了“赋能b端，直连C端”，实际上是在部署b端生态，收割b端用户，进而将b、c用户留存在平台内，而关键是对b端用户数据的收集。
传统企业在面对b端的时候，基本上处于失联状态，其中最关键是无法很好地掌握b端的数据，譬如商品动销率、 客流量、客单价分析、 商品品类等相关数据；即使有数据，也是由各个业务员、经销商通过人工报表的形式，提供相应数据，这会导致所收集来的数据过于碎片化、缺乏真实性；同时品牌商需要雇佣大量的渠道管理人员，定期盘点经销商库存、了解市场活动的执行情况，定期对经销商进行评估与筛选。
特别是在数字化时代，数据决策已经开始代替经验决策，没有数据化能力的企业，经营过程中就是盲人摸象，所以品牌商只有能够实时连接用户并获得洞察，才能为消费者提供更好的产品和服务。企业想拥有自主性，就必须搭建自己的账户体系。从产品入手快速收集b端数据，数据挖掘后可以生成更准确的用户画像，通过对消费数量、时间、频次、区域等数据的分析，运用与之匹配的算法和AI，就不只是复盘过往，理清脉络，更可以预判市场走势。所以品牌商需要一套账户体系，能够多维度采集到b端的数据，以保证b端经营的有效性。品牌商的账户体系是什么？其实就是OneID，以用户账户体系为中心的“活ID”，而不是停留在报表系统的“死ID”，亦即以用户账户体系为中心的“活ID”是具有可调用，可共享，有资产属性，多端多领域互动的特征，这个数据越用交叉性越高，数据节点越丰富，也就越值钱，越用价值越大。b端账户体系，解决了b端的用户连接与用户数据的问题。品牌商知道他们的消费者究竟是谁、终端网点客户需求如何、产品在终端是否能够得到充足的铺货与陈列、打折促销是否能够吸引更多的新用户。通过用户账户体系获取到b端的用户数据之后，实现数据驱动业务增长的模式。基于拥有b端账户体系的品牌商，在门店经营的环节上就“如来运转”。通过账户体系所掌控的百万终端的数据后，品牌商直连b端的玩法则更多样。品牌商的围绕“门店做圆心，社交为半径”，如果一个门店只卖部分产品，那盈利能力和拓展能力都是有限的。让店主可以持续经营和提高营收，在用户没有到店的时候，也可向其推荐商品和进行联系。而以门店为中心的分销，所服务的对象就是门店周围的社区居民和消费者。而社区团购就是这种模式，采用“线上预售+门店自提”的方式，只需要一个小区团长，一个微信群，一个拼团工具即可。完成对b端用户的交易闭环打通，对于品牌商直连C端的难度就不大了。社区团购只是解决b端与C端的数据连接问题，B端的数据对品牌商同样重要。只有通过营销数字化转型，构建F2B2bC的形态，才能把C端、b端、B端的数据库给建立起来，与经销商、终端门店利益共享，形成新型的厂商店一体业务模式，这可能比社区团购产生的虹吸效应更强大，基于全链路共赢的形态下，实现真正属于品牌商的社区团购，解决真正意义上“最后1公里”的难题。品牌商的社区团购关键需要解决传统渠道费用离线化的问题。在营销数字化之前，终端利益是完全走线下的；上线系统以后，可以把线下的利益在线化。品牌商社区团购的模式，可以实现把终端店为主力的社群营销资源，构筑地理网格及兴趣网，交错的立体式营销分销体系，这是没有营销数字化之前的企业能够想象的空间。因为在传统交易中，没有社区团购的加持下，厂家与经销商，经销商与终端店，终端店与消费者之间互相联系，不能跨界相连，再通过物流让厂家与消费者相联系，中间壁垒造成价格、信息不等，交易困难。而米多云店的社团团购方案，让厂家、终端店、消费者之间打破壁垒，互相联系，直接沟通，消除信息不等的沟通。品牌商做社区团购的第一步，就是发展团长。但品牌商不像社区团购平台的企业，具备专业的平台地推执行人员去发展团长！那品牌商的社区团长去哪里找？找到了如何建立长久合作？首先，可以将终端店长转化为社区团长，通过活动预热，数据锁定，定向拉活等活动找到最活跃的转发人其次，通过远程培训、政策激励等通过经销商、业务员布局宣传发展终端和意见领袖社区团长，为经销商赋能构建在线分销平台。首先，选择产品要选择非渠道产品为主，厂家及区域经销商小批量库存产品为初期尝试重点。其次，选择的产品价位要以组合百元价位尝试为主，产品价位升级建议3-5天一个周期进行尝试抬升；利用不同价位的产品激发不同价位需求的消费者参与活动。最后，社区团长的返利比例最好在15-30%之间，可以根据销售难易程度来制定。前期导入阶段可以加大比例，后期根据团长数量和覆盖范围逐步缩小。也可以根据社区团长等级进行分级返利。A、品牌商需要建立产品库、礼品库，设置详细的活动内容、明确参与方式，客户参与活动后要收集客户的信息，对客户进行管理，对订单也要管理，跟踪订单。B、对于经销商新建门店时要做推广物料，设置活动参与方式，建立配送中心，对订单进行跟踪管理。C、由终端店发起拼团，核对销售券，进行抽奖活动，提现返利，订单管理，到店打卡。D、拼团购由N人成团，可由小程序、长图、图文等形式分享，依靠社交工具传播分销裂变，终端、业务员均可推广产品而获得佣金；E、对于到店购买的消费者，可以设置大额红包等奖励，消费者到店后售货员进行指定动作即可获得奖励；云店团购已被认为是社区团购新模式的破局之举。为何有如此之说？云店团购模式可赋能终端，管控终端，布局运营出口，促进终端网格化管理。企业可通过云店团购快速切换获取流量、收益线上资源，还可将统一的内容中心嵌入云店，让内容赋能拼团活动。终端店也可通过等级划分和权益定制，使厂家、团长、消费者形成一体化良性关联的关系。同时，“云店”是线下深度分销渠道内“人、货、场”体系中的营销“场”，核心是“BC一体化”，重点是“直连C端、赋能B/b端”；基于LBS赋能b 端“线上创造增量、线下激活存量”，立足于社群基于b端的C端私域流量赋能品牌“识别KOC、反哺C2M”，以在线化的方式融合“三位一体”（认知、交易、关系）、打通“三度空间”（线上、社群、线下）、满足“三全五感”（全天候、全场景、全体验，存在感、参与感、仪式感、成就感、幸福感），实现“立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢”。云店小程序由品牌商总部创建，关联B/b端账户体系，为每一个线下零售店在品牌商云店内对应一个基于LBS的线上店铺（店中店），赋能经销商和零售店在不改变现有渠道结构和利益关系的前提下，通过一个云店小程序，实现品牌商在线下渠道针对b端做到“千店千策”、面向C端做到“千人千面”，帮助品牌商解决线下渠道的动销在线化。社区团购是苟延残喘，还是能够绝处逢生？还需要时间的验证，在产品流通的渠道中，无疑是个选择。但对于品牌商而言，线下是主营收，没有营销数字化能力的品牌商则无法全渠道、全链路直连用户，或许将成为社区团购巨头统一天下过程中的“练兵场”！企业营销数字化能力的建设势在必行！营销数字化首先是一种先进的生产力，其次是一种能力，最后才表现为一种工具；没有系统性的营销数字化能力，而一味的祈求通过数字化营销工具搞一些花里胡哨的动作来投机取巧出奇制胜，虽然有可能在局部获取一定的胜利，但基本上不会对整体局面产生实质性的帮助，反而可能因为沉浸在小胜的沾沾自喜中，而丧失甚至放弃了对全局性胜利的追求，这才是最致命穷人思维。
