企业做内部市场化雷区，每个企业都能做吗？

一定要做内部交易吗

从根本上来说，经营的目的是要为客户创造价值，达成企业使命和愿景;经营的目标是短期获得利润，长期促进企业的成长发展。而内部交易只是种经营的手法，通过这种手法以便经营者更好地进行经营而已。是不是所有的企业都适合或必须做内部交易呢?答案非常明显，不一定每个企业都要做内部交易。

经济学常识是市场化产生交易成本，当交易成本大于自身经营成本时往往市场就在企业内部;当交易成本小于自身经营成本时，市场就产生于外部。但经营实践并非如此，市场化并不只是考虑交易成本。从经营上来看，满足如下条件之一的企业适合导人内部交易。

①倡导利他经营理念;

②有公平透明的经营意愿;

③)产品、业态、客户复杂；

④经营的交付价值链长；

⑤规模在120人以上；

⑥组织分散在多区域。

内部交易的目的是引入内部市场机制，锻炼和培养经营人才，把各环节看清楚，以利进行评价改善。但内部交易始终是一个手段而不是目的，小企业只需要一张经营会计报表就足矣。

企业规模小，老板一人能看透经营状态，如果导人内部交易反而简单问题复杂化。当企业处于下列状态时是不需要导入内部交易的。

①不希望透明经营；

②产品少、业态单一、客户属性单一；

③各小组织之间不关联价值链，经营各自独立；

④规模少于120人；

⑤组织相对集中；

⑥一把手经营者很容易看清楚经营状况。

值得注意的是，不做内部交易不等于不做独立核算，因为对于价值链无关联性的业务单元仍然可以利润独立核算。

内部交易的雷区

不同的企业、业种、业态可有不同的核算方式，你可以直接拿每个部门进行独立核算，但是核算的过程、核算的结果以及意义在哪里?这是我们推行阿米巴小组织自主经营时必须研究的一系列重要课题。

这一切都要根据企业的实际需求来定!

为了做核算，为了内部交易而交易，忘记了目的，便是舍本逐末。在做内部交易要注意哪些问题呢?

(1)数据造假

当推动小组织独立核算时，由于IT系统的不能支撑数据精细化和组织体制的不健全，同时又把独立核算的结果和员工的奖金报酬直接挂钩，这是违背了小组织自主经营的基本理念，同时也违背了内部交易的本质。如此一来，员工为了追求自身利益最大化，可能铤而走险，数据造假。要避免这样的问题，首先是中高层必须清楚理解小组织经营的本质;其次不能急功近利、急于求成制定机制引导员工注重成长，而不是追求短期物质利益;再则就是要把保障数据的完整性、及时性、真实性的有效机制建设好，而且要有执行的底线原则。

(2)定价的争执

在进行内部交易时，由于没有理解其本质是为了培养人才，锻炼经营意识，甚至将小组织利润与报酬挂钩。此时各自主经营体为了获得自己利润的最大化，都希望把自己的卖价定高。这是人之常情，但其实定价是为了有衡量改善和进步的依据，所以粗暴理解定价就会陷入不合理的定价之中，事实上谁都不能定一个最优价。

推行自主经营的初期，一般为了各自的利益，涉及内部交易定价都会争吵，它不但不是坏事，而且另一面来说还是好事，因为各个小组织都关心自的利润，实际也就是关心整体利润了，比不吵架相安无事好得多。

虽然全业组织形态有多种多样、但大致而言主要有金字塔组织、梯形组织、流程型组织、网络型组织，当然每种组织形态还有其过渡状态。伴随着这几种组织形式的进化，企业经营的内部交易价值规则逐步趋同外部市场交易价值规则，其定价亦然。

(3)组织划分并非越细越好

很多经营者总想把交易的组织层级做到更低、组织划分到越细越好。其实这是一个误区，我们一定要看看有没有必要。因为内部交易越细、组织层级越低，意味着交易结构越复杂，则其交易的成本就越高，此时数据量就越大，企业的信息系统能支撑吗?人员意识能支撑吗?人员能力能支撑吗?还有您的组织管理体制能跟得上吗?所以内部交易的层级适合就好。

(4)辅助部门不要做交易

我们辅导过一个时尚服饰企业，在咨询辅导之前，他们自己推进阿米巴经营模式，将辅助部门人力资源、行政总务部、财务会计部门都和直线部门进行交易。人力资源按招聘员工的等级分别定价，由被服务的部门定价给与销售额。行政部门司机按照里程给与计价，由被服务部门给与销售额;财务按照填写的票数计价，由被服务部门给与销售额;最要命的是他们的利润与这些部门的奖金直接关联。这样的处理方式会让服务部门偏离其本应该承担的使命、功能和职责，所以各部为了追求自身利益，最后损害了企业的整体利益。所以小企业的后台部门跟前线部门一般不需要内部交易，大企业的后台部门将其当成一种服务公司的形式而存在，这时是可以做内部交易的。

(5)更不可所有部门之间都做交易

内部交易主要目的是为了识别主要矛盾，解决相应问题，所以并不能概而论。一些公司为了控制费用，将行政及财务部门进行内部交易，行政部门按每招一位新员工作为收入，财务部为了创收将持有的资金进行私人借贷，结果越搞越糟。

如果某公司采购部只有两个人，采购的价格已经低于市场价，而且其都是大宗物资，根本没有谈判权，那就不需要将采购部纳入内部交易，只做费用核算但如果是大型公司，采购部门有多种产品多处工序，而且要考虑整个供应链战略贯彻，而非只是采购价格，这时为了看清问题就要通过内部交易，进行独立核算，并由原来的成本意识向经营意识转变，看看究竟有哪些细节、人员效率还可以再优化。

(6)只算小账

过去的100年，大多管理理论都是在谈“分”的部分。泰勒的科学管理原理是讲分工，当分工出现的时候，就有了非常高的劳动效率;马克思主义理论该组织效率，主要谈的是分权;而到了人力资源理论的时候，是如何让人有效率，其实是分利。所有的这些理论，有些企业用得好，有些企业用得不好，其根本原因是因为“分”的背后其实讲的是“合”，这个“合”才是取得绩效的真正原因。

经营好企业，”合”是精髓。今天来看，很多优秀的企业之所以可以走到世界的前端，是因为它们在注重“分”的同时，能够把“合”做到极致。正如华为总裁任正非所言，“岗位职责一定要分明，但部门职责需要模糊”。说的就是此意。

内部交易的独立核算，首先是在公司整体战略统一下进行清晰的小组织业务定位、产品定位、客户定位。也就是要“先算大账，再算小账”。比如超市用于引流的特价鸡蛋(每人限购2斤)，卖得越多客户停留的时间越长，增加消费的机会也就越大，虽然卖鸡蛋部门并不赚钱，但其承担的责任有清晰的定位。所以对该组织独立核算算小账的方式就需要在利他思想下符合公司的整体战略。此时鸡蛋业务部门亏得越多反而还要给奖励。如果卖鸡蛋部门违背其引流功能定位，则赚得越多，对整个超市来讲利润反而不是最大的。基于企业战略的整体方向，每个部门在算小账之前必须以大账为基础，以战略和经营理念为前提。即“算大账，再算小账”就是整体利益最大化，有时要牺牲局部成全整体。

A企业成立于200年，经过十年的发展，已经占有抛光砖瓷片行业15％以上的市场份额。其市场策略为:大客户不赚钱(例如某国家级大型游泳馆装修)，是做标杆树品牌的;中小客户为全业主要利润的贡献来源，靠它来赚钱;小客户端是薄利多销，用来引流等等。所以其大中小客户三个不同业务单元，均是基于公司的整体经营策略来相互配合，在此方向指导下，企业利润才可实现最大化。

但在推进内部交易进行独立核算后，很多小组织就只算小账，这种自私自利的经营反而会使企业蒙受更多的损失。这样的经营，就把“自主经营”做成了“承包经营”，而这两者天生就是孪生兄弟，区别只有一念之差。

思考:“自主经营”与“承包经营”有何异同呢?

结语：

①经营会计是支撑独立核算经营的利器，即使不做内部交易也必须使用，它是企业经营不可或缺的工具体系。

②内部交易本质是为了分环节核算，通过内部市场化培养经营人才，传递压力，发现问题，解决问题。

③不能为了做内部交易而做，回到内部市场化的目的和定价的本质，小企业一张经营会计利润表就可以看清企业的经营状况。

④内部交易定价只是一种手段，其本质是要有衡量改善及进步的标准，让员工上升到经营高度去思考。

⑤企业的经营表面上是“分”一分权、分责、分钱，但实际更强调“合”合目的、合目标、合应对和满足客户需求。分只是手段，合是目的。

⑥自主经营与承包经营只是一念之差，自主经营是赋权赋能的经营，承包经营则是放权、放任的经营，其发心完全不同。

⑦财务的成本管理是控制的思想，大多朝内看，成本下降不等于企有利润，它追求的是经营的最下线;而经营核算是开放的思想，朝外看，追求利润最大化，它无止境地追求经营的上限。

⑧企业经营的过程就是“不断地使内部交易的价值趋同于外部市场交易的价值”这一原则，从而产生变革的原动力，也是回归到内部价值中的公平评价的永远追求。