吴之昕：培养国际工程尖兵的路径创新

近日，“走出去”央企圆桌会圆满结束。来自我国“走出去”龙头企业的国际业务负责人、人力资源负责人和行业专家齐聚一堂，共享行业智慧，共商行业发展。我司国际工程与投资研究院院长吴之昕从近五十年从事一线工程工作的经验和调研情况出发，为在座来宾进行了《国际工程尖兵 —— 海外区域经理 责任—能力—培养》的主题分享。

该主题包括四大内容：

一、国际承包商组织构架对比

组织架构的设置涉及到区域经理定位的问题，需要优先考虑。

目前，中国大部分的承包商，是采用业务和市场一体化的区域事业部，比如东南亚事业部、拉丁美洲事业部、非洲区域事业部。这种事业部由于市场和资源是一体的，其总经理往往由总公司的副总经理直接担任，因此存在如下劣势：1、易出现“将在外君命有所不受”的情况；2、各区域事业部易发生内部竞争；3、客户资源和分包资源都集中于一人身上，易出现“改旗易帜”、“自立门户”的情况；4、各区域事业部在专业技术上低层次重复。

而目前国际上更多采用的是将业务板块和市场开拓分离的矩阵制模式，以业务板块专业化、市场开拓区域化为特征：业务板块专业化是指在总部以下成立专业公司，如交通事业部、能源事业部、石化事业部，受总部直接领导；市场开拓区域化，如亚太区域、拉美区域。它的优势主要有：1、有利于专业技术攀登高峰；2、有利于区域市场深耕细作；3、有利于总部统一调配资源；4、有利于杜绝自立门户的现象。

总而言之，国际承包企业成熟模式应该是集行政管理职能化、工程板块专业化、市场开发/服务区域化于一身的模式。

二、国际承包商区域经理职责

国际承包商区域经理主要负责三方面工作：

• 市场开发调研：政府/客户公关开发维护、项目信息获得与孵化

• 投标报价支持：当地劳务、税费标准、设备及材料价格的支持

• 项目实施服务：政府审批、营地服务、本地资源配置

三、国际承包商区域经理能力需求

据上文分析，国际承包商区域经理在市场开发阶段需要市场开拓能力和投资策划能力，在投标报价阶段需要造价测算能力，在项目实施阶段需要合约管理能力，风险管控能力贯穿始终。

我们可以用一条船表示这五个模块的功能。合约管理如同船舵，指引航线；工程造价如同仪表，反映公司经济运营的数据；市场开拓如同风帆，研判和捕捉市场风向；投资策划如同动力引擎，推动企业转型升级；而风险管控则如同坚硬严密的船体，护航海外业务。只有五个能力合在一起才能保证乘风破浪、安全远航。这就是新时期“五位一体”商务人才能力结构。

四、国际承包商区域经理能力培养

有不少走出去的工程人，感叹自己在国内做工程轻车熟路、所向披靡，可到了国外两眼一抹黑、寸步难行，自称为“淡水鱼”出不了海。

因此在出国前需要给他们进行双语化、情景化“过渡池”的“浸泡式”能力培训，把习惯做国内工程的“淡水鱼”转化为适应海外工程的“咸水鱼”。这样出国后，他们才能尽快进入角色，在海外“经风雨、见世面”，“茁壮成长”。

由吴院长携手20余位领先企业实践专家与10余位领导力专家，历时1年倾力打造的《国际工程商务人才实战型特训营》专注培养新时期国际工程商务人才必备的市场开拓、合约管理、造价管理、风险管控、投资策划五大关键能力，为受训人员提供一个半淡半咸的“过渡池”。