DRG改革·智库声音 实施 DRG“三个陷阱”如何破

在帮助数十家医院实施DRG项目后，笔者发现，医院在推进这一工作时，往往会在决策层面要么难以决断，要么盲目决策走弯路；或者在管理层面千头万绪、多头管理。其实，这些困境的背后是一些共性问题，有着同样的逻辑，常见的主要有“三个陷阱”。

陷阱：路线图难确定
建议：管理MDT

　　在国家逐步规范标准的过程中，一些医院虽然没有启动实施DRG，但是很多的部门与科室在不同阶段接受了不同“流派”的DRG培训。所以医院中虽有多个部门了解DRG，但是很难形成对DRG的统一认识。缺乏共识常常使医院DRG工作“悬而不决”，即多部门有不同的意见，院领导比较难决策。比如，先规范数据再推动管理，还是两者一起推动？先采购DRG信息系统，还是管理先行？

　　缺乏共识基础，医院最终可能会按照少数部门的认知向前推进，在侧重点和先后顺序方面没有做出正确的决策，最后绕了弯路，事倍功半。

　　医院实施DRG，首先要意识到这是一个需要多部门配合的改革，是医院管理的MDT（多学科团队协作）。在医院内部形成有效的“三医联动”，才能帮助医院良性运营。有的医院早期没有实施DRG项目，虽然避开了国家标准逐步规范化的过程，但也没有占到先机。

　　建议医院不再犹豫，根据国家标准，依托成熟团队，将各部门存在的不同阶段和不同流派的DRG认知统一起来，迅速行动起来，从“以部门为中心”的项目管理模式，转变到“以DRG病组为中心”的项目管理模式。

陷阱：管理越来越复杂
建议：做减法

　　客观地讲，实施DRG确实需要医院管理部门能力的提升，尤其在数据驱动管理能力、医院运营质控能力等方面。DRG的实施，促使医院管理由流程驱动的“语文”时代，向数据驱动的“数学”时代转变，即我们经常说的“用数据说话”。“如何用数据”和“说什么话”，其实需要能力的提升。

　　在实践中，我们常常看到医院陷于“越来越复杂”的旋涡：即在没有提升能力和融会贯通时，多个管理部门就急于给临床提要求，让临床无所适从；还常常把DRG知识没有筛检地、一股脑儿地投给临床，让临床很困惑。

　　实施DRG显然不是一件简单的事，但这个由简单到复杂的过程最好控制在职能部门内部。就像我们由骑自行车转去驾驶汽车，需要在教练场把各环节搞清楚，并且形成好的驾驶习惯。

　　建议医院的职能部门在融会贯通后，有的部门负责“理”，有的部门负责“管”，形成一个团队，以同一个声音面向临床，以达到化繁为简的目的，帮助临床在业务管理上做减法，在业务质量与服务上做加法。

陷阱：新车新本要远行
建议：陪练与导航

　　DRG付费与评价，实质引发的是医院发展资源的存量改革。面对这样的紧迫形势，很多大型医院投入大笔资金购置了DRG信息系统，也学会了信息系统如何操作，但是面对即将来临的DRG付费与评价，仍感力不从心而不安。在实践中，医院容易陷于“新车新本要远行”的陷阱，即医院意识到DRG关乎生存发展，但是关注在“工具”上，而没关注在“能力”上，也就对“结果”没有把握。其实，花钱即可获得的“工具”只是基础条件，显然不是核心竞争力；花时间和精力培养的“能力”，才是核心竞争力，这个部分需要“陪练与导航”。

　　因此，医院实施DRG，需要着力培养3个团队，即标准化团队（病案、信息与物价）；管理团队（医务、医保、质控、绩效、护理、院感、药剂、医工等）和临床团队。标准化团队关心ICD（疾病分类），管理团队关心DRG，临床团队关心比ICD更细的临床分类。

　　建议标准化团队应用本地化的、符合国家标准的DRG信息系统；管理团队应用可灵活配置的数据驱动管理工具；临床团队应用互联网化的、医教研防兼顾学术交流的信息系统。首先，关注管理赋能，尤其是数据驱动医院运营质控管理的能力，管理部门MDT的能力，人与信息系统相匹配的能力；其次，要清楚认识到DRG实施的过程也是一种管理资源配置，助力医疗资源高效配置；最后，行动起来，管理先行，以DRG病组管理为中心，以临床团队掌握DRG为实施成功的金标准。