决胜千里，房企加速人才战略化
标杆房企人才战略
2020年销售额破千亿的房企有43家，比2019年多出9家。而十年前，仅有万科一家房企突破千亿门槛。
紧跟时代前进脚步，走在地产行业发展前端，各大房企就必须培养起多领域、多层次的人才队伍，招揽培养两不误，形成完整庞大的人才输送链条，保证人才成长不断代。
万科的人才策略可以用四个字高度概括，即“里应外合”。“里应”即人才进入万科之后，如何通过“人才生产流水线”进行培养和选拔。这套完善的培养和选拔体系，保证应届毕业生与“空降兵”能够非常迅速成长为一名合格的万科人。
“外合”即在内部培养人才之外，如何根据公司需要引进相关专业人才，迅速形成战斗力。万科的“空降兵”引进并不是盲目的扩充，而是与公司特定时期的战略意图紧密配合，即战略人力资源。
万科历史上的两次大规模人才计划，即“海盗计划”与“007计划”，都充分体现了其与发展战略一致的特点。
从“海盗计划”、“007计划”、“千亿计划”，可以看出万科的人才计划与战略结合非常紧密。
“海盗计划”，是对“产品专业化，逐步全国化运作”发展战略的配合和支撑。“海盗计划”配合“产品专业化，逐步全国化运作”的发展战略是为万科“打下了万里江山”，这是万科的“剑法招式”。
“007计划”，是对万科管理层视角、管理能力国际化战略的配合和支撑。如果说“海盗计划”是打江山，那么“007计划”配合管理国际化战略便是可持续发展的“守江山”，这是万科的“内功心法”。
有了强悍的“剑法招式”和深厚的“内功心法”保驾护航，万科出招了，即精装修和产业化战略。“千亿计划”便是该战略的人力资源支撑。万科的三大战略内外兼修，从容稳重，步步为营。人才策略与战略发展紧密配合，天衣无缝。
新时代战略转型，万科提出矢量组织向冠军组织转变，矢量组织，是让组织有方向，因为之前万科战略是收敛与聚焦，团队方向、价值观要一致。所有的业务、管理行为，都要聚焦在为客户提供他喜欢的、愿意买单的好产品、好服务上去。下一步就是打造冠军组织。打造冠军组织，就和争夺冠军的球队一样，要永远让状态最好的人在场上。
在人才管理上，万科在近两年来越发强调“事人匹配”。所谓“事人匹配”，“事”在前，“人”在后，因事设岗，因岗配人。战略决定做什么事，做什么事决定要什么人。即是为了匹配冠军组织的建设，根据事情（即业务）的要求，选择合适的人上场比赛。
老板和HRD在人才战略上至关重要
人才是一切的资源、资金、技术得以高效运作、各司其职的根本和基础。在人才战略中，不容忽视的是老板和HRD。
顺大势、顺政策、顺民意。顺应全球的大势，顺应中国的大势的房地产企业能够事半功倍，如果逆势而为，就会出现很多问题；顺政策可以理解为顺应宏观经济以及行业的政策；而顺民意则是指企业要了解老百姓的需求，有针对性地创造价值和服务。
他们各有策略
联想集团创始人柳传志先生根据自身的学习与实践，把联想的成功凝结成九字真言：“搭班子，定战略，带队伍”。这个真理放在现在的任何一个行业企业都不过时，房地产企业也是一样。
“搭班子”之所以排在“定战略”之前，是因为搭一个优秀的班子对于房企制定战略非常重要，优秀的班子可以制定一个靠谱的战略，并动态优化，带着队伍去实现战略，实现正向良性循环。
团队聚变是组织的一个主要内容。在新老员工融合的过程中，企业、老板、人力资源部、老人、新人都要运用各自的策略有所作为。
1、企业的策略
目前发现很多中小房企不是招不到人，就是招到后留不住人。
如果是这种情况，就要去着手分析企业内部中，前文所说的温度与压力是否恰当，太低的往上升，太高的往下压。好的温度环境和压力环境，能够使新老融合更加顺利。
2、老板的策略
很多的企业新老融合速度慢，质量低，尤其是中高层级的新老融合，问题根源都在老板身上。
· 没有战略，或战略反复摇摆；
· 没有基本的经营策略，只会算小账，不会算大账；
· 不信任下属，或是为难下属；
· 不能适当容错；
· 喜新厌旧，引进新人的同时冷落老人；
· 怀疑、嘲讽、打压新人；
· 不关心新老融合是否顺利，听之任之。
作为老板，一定要清楚自己日常行为是否有利于新老融合，清楚自己做对了哪些，做错了哪些，并着手改正。
3、人力资源部的策略
在新人被企业录用之后，HR部门的相关工作并没有结束，还要对新人进行一段时间的跟踪关注。
不同层级关注时间不同，对于高管层级来说，人力部门要进行一年时间的跟踪关注，清楚新人的工作状态、老板的满意度、工作当中的痛点，以帮助其顺利过渡。对于中层新人员工，要跟踪关注半年，主管级基层员工，要跟踪关注三个月。
对于房企人力资源部门来说，新老融合是一个永恒话题，也是重要的工作职责之一，因此建立一套跟踪关注新员工的标准化体系尤为重要。
4、老人的策略
老员工一定要清楚。公司快速发展过程中引进新人是必然的，培养老人与引进新人是结合的，新老融合一定是永恒的话题。
新老融合的过程中，老员工的责任更大，应该张开臂膀去拥抱变革、拥抱新员工。同时不能妄自菲薄与夜郎自大，对于新人的长处不能视而不见，也不能因为引进新人而将以往的规则全盘推倒重建。
5、新人的策略
作为新人，一定要了解自己的长板与短板。对于中小房地产企业来说，引进的新人大多都是出身于TOP级企业，他们的优点是更职业化，行业视野更开阔。
但TOP级企业往往有着成熟的机制，因此这类新人要思考，自己能否在企业没有体系、机制、标准化支撑的前提下创造业绩，或者能否建立适应企业自身特点的体系、机制、标准化。
同时，也要正确去看待中小企业老人的优势。如老人摆平问题的方式可能不是那么职业化，因此不会固化僵化，反而比较灵活，套路少，招数多。这些都是TOP级人才需要关注和学习的 。
重视人才 决胜千里
人才缺乏是多元化探索和新业务拓展紧随而来面临的困难。
多元化发展是企业转型的大趋势，随着增量房地产市场的红利逐渐减退，一些房企在激烈的竞争中谋求多元化业务布局。无论是以康养、医疗、文旅、本地生活为方向的房地产行业细分领域、还是以应用科技、教育、新工业材料为方向的非房地产专业领域，都能看到龙头房企的身影。在百强榜单中，排名在前30位的房地产企业都在进行多元化布局。
从开发商到运营商的角色转变，是很多房企转型过程中的必经阶段。这要求企业有战略规划、人才储备、资金投入、项目累积等，这些并非一蹴而就。
应届生方面，碧桂园的“碧业生”计划培养目标为专业骨干与业务经理。龙湖地产的校园招聘计划则包括“仕官生”“绽放生”“CS商业种子”“点将”四个项目，万科“新动力”、中海“海之子”、恒大“恒星计划”、金地“金鹰计划”等，均是各大房企沿用已久的校园招聘计划。
在转型过程中，各大房企管理层希望国模扩张与人才储备之间找到平衡，为“明天的增长”做足准备。
面对行业环境及发展趋势的变化，适时调整人才战略，是其不断保持高位发展的重要支撑。
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