离马爸爸最近的一次
导语：今年“双11”，线上售楼处、小程序、直播卖房井喷；以天猫、贝壳为代表的几大电商平台，更掀起了地产界的首场“双11”促销狂欢节……这种前所未有的线上盛况，引发了行业关于房地产数字化转型升级的思考，房企数字化转型已迫在眉睫。
作为互联网科技的一环，房地产数字化必然是“产业+互联网”的结合，从而对整个行业产生全方位和根本性影响，并将带来房地产各个战略运营环节的变革与颠覆。
“干掉你的不一定是同行，有可能是跨界”。互联网跨界打劫了很多行业，也颠覆了很多行业，今天，终于轮到了房地产行业。
只懂房地产或只懂互联网，似乎都无法真正诠释什么是真正的房地产数字化。在当下的房地产行业里，既懂产业又懂互联网的从业者屈指可数。
数字化道路上，学习阿里巴巴模式的企业越来越多，像阿里巴巴合伙人制度、阿里战略三板斧、阿里九板斧等。
作者/ 小博君
出品/ 博志成地产观
万科向阿里取经
让天下没有难做的生意
纵观古今中外，像万科这种规模的房企已经进入了“无人区”，在房地产界已经没有可以学习的对象，只能跨界谋求突破。尤其是在组织管理上，旧有的架构严重影响了公司未来的发展。
万科走访过很多公司。第一家不是互联网公司，而是华大基因。有时候，改变中国的除了互联网之外，还有生物技术。进入华大基因之后，你会觉得对自己有了完全不同的看法，别有一番天地，觉得基因技术太神奇了。
从2013年10月开始，郁亮带领万科管理团队，接连拜访腾讯、阿里、小米等互联网公司。
“我们去阿里、腾讯，并不是为了学习移动互联网工具，我们缺的不是工具，缺的是思维。”郁亮曾说。
“让天下没有难做的生意。”通过阿里巴巴，各种生意都可以在平台上做出来，比如说性能问题、支付问题，通过平台解决、完善。在平台上，任何人都可以做生意，在任何人都做生意的时候，成了一个非常好的生态系统，有高山、有湖泊、有大树，还有小草、有动物、有植物，在一块生生不息，这个平台给我们很大的启发。
实际上，万科总部既没有一个主推“互联网”战略的部门，也没有在财务和人力上的专项投入。身在其中的万科员工说，改变是潜移默化的。
首先学习互联网公司的，是以客户体验为中心。尽管这是万科一贯的思路，但与互联网公司相比，郁亮发现万科做的还不够。
“对客户好，永远是不会错的，只是未来要对客户更好。性价比永远是重要的，只是未来会变得更重要。不是说传统企业以前没有这些逻辑，而是未来需要做得更极致。”郁亮说。
向互联网公司学习，引发了万科的管理创新。2014年，万科最大的一件事莫过于推动“合伙人制”。在8月18日的万科年中业绩会上，郁亮表示在目前2.06%股份基础上，未来事业合伙人还将持续择机增持万科股票。
“合伙人基金持股最大的看点，在于万科管理制度的改变。万科不再依靠某个个人或者某个大股东，而是利用过千的员工发展自己，这是典型的互联网思维。”
“地产+数字”仍停留在局部环节的应用上，少有像阿里巴巴那样的自我革新和全面转型。真正在打造“大中台战略”的房地产企业可以说是凤毛麟角。而万科就是其中之一。
万科很早就意识到数字化对房地产生态的巨大影响。
2016年1月，万科正式推出了“沃土计划”。该计划以数字化技术为支撑，把员工、公司、客户连接起来形成一个完整的体系，夯实万科的中台能力。
万科希望通过建立数据和服务中台，实现对地产生态链上业态的整合，重塑开发、重塑营销、重塑服务、重塑产品，提高公司的运营效率，加强核心业务的创新能力，提升客户满意度。
“沃土计划”的三阶段：
2016-2018年，计划实现信息化，专注于打基础、建设能力，服务万科业务发展；
2019-2021年，计划实现实现数字化，做到建连接、促进共享，充分实现数据价值；
2022-2024年，计划实现智能化，完成创价值、智能应用，构建行业生态平台。
阿里战略三板斧
你也能学会
地产黄金十年，在行业大潮的裹挟下，即使战略不清晰，经营无内功的房企，也一样可以做得风生水起。但当市场变差，行业变难，潮水褪去的时候，这些裸泳房企的问题就会暴露无遗。
未来的中国房地产行业依旧是十几万亿的大行业、最有机会的行业。但对于房企来说，进入新时代以后竞争会变得越来越激烈，竞争的方式也会产生重大的变化，新的时代也对房企的战略制定及优化能力、经营管理能力提出了更高的要求。
战略是选择对的事做，而不是把事做对。把事做对是管理，选择对的事才是战略。
在喜马拉雅《湖畔三板斧》公开音频中，对阿里战略“三板斧”有了更深的了解。
战略“三板斧”由两部分构成：“上三板斧”：使命、愿景、价值观；“下三板斧”：人才、组织、KPI。
其中“上三板斧”对应“战略”，即目标与核心，“下三板斧”对应“战术”，即方法与手段，两者结合，便形成战略与战术的统一和落地。
使命、愿景、价值观，是支撑企业战略的根本，是系统性的整体。战略是可以对外公开的，无法简单复制，是因为企业的战略与文化保障息息相关，而使命、愿景、价值观是通过长期坚守形成的竞争力，不可复制才突显价值，可以被复制的东西是不值钱的。
战略的本质不是企业做了多完美的计划，而是计划落实到了什么样的组织？谁来干？考核指标是什么？回答了这三个问题才是真正的战略落地。
马爸爸说：“如果有人告诉我他调整了战略，我最关心的是你打算关掉哪些部门？合并哪些部门？哪些领导上位？哪些领导下台？这才是战略的开始。”
有了人才和组织的调整，战略最后一点是通过KPI保证执行。
阿里对其高管不设置KPI，对高管更多是考核软性能力，比如“使命、愿景、价值观、人才引进、组织变革等”。
而对中层和员工要结果导向，需要设置具体量化的KPI，但也不是战略目标的简单分解，而是由管理者结合“使命、愿景、人才、组织”进行巧妙的平衡后制定。
阿里管理九板斧
看透了企业管理
传说中的的阿里巴巴管理独门绝技，叫做“阿里巴巴管理三板斧”。
早期的“三板斧”里有“中供铁军三板斧”、“支付宝三板斧”、“淘宝三板斧”，后来又有“湖畔三板斧”、“阿里制度三板斧”……
“阿里管理三板斧”其实是一个企业管理范畴的文化理念MI系统，分为腿部（基层管理）、腰部（中层管理）、头部（高管）三个层级，实际上应该叫做“九板斧”。
初级管理者通常只负责某一模块的工作，推动任务的落地执行；中级管理者是资源的整合者，需要考虑多个模块如何组合，负责将公司的战略转化为执行层面；高级管理者需要建立完善的体系，定方向和做决断。
针对三个层级，阿里制定出管理九板斧：
头部三板斧——定战略、造土壤、断事用人；
腰部三板斧——懂战略、搭班子、做导演；
腿部三板斧——招聘和解雇、建团队、拿结果。
阿里头部三板斧：定战略、造土壤、断事用人
这是定方向和做决断的层面，用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。
战略决定一家企业的未来，自然是高管三板斧的首要。在阿里有一个公式：战略X组织能力=成功。
“造土壤”是指孕育企业文化。任何企业尤其是所在行业的头部企业，企业文化无处不在并贯穿所有管理理论之中，更包含在社会贡献和员工关怀里，没有好的、正能量和积极的企业文化，企业成长就没有优质土壤。
“断事用人”是指企业高管必须具备的核心管理能力——组织能力。
阿里腰部三板斧：揪头发、照镜子、闻味道
在阿里腰部三板斧的诠释中说，“揪头发”是修炼管理者眼界，“照镜子”是修炼胸怀，“闻味道”是修炼心力。
“揪头发”是培养管理者见木又见林的系统思维，杜绝“屁股指挥脑袋”，通俗地说就是把自己的位置拔高站在更高的台阶上看问题，有一个具体标准：“逐级分配任务，跨级了解情况”。他们形象地比喻为“和你的下属谈工作，和你下属的下属谈生活”。
“照镜子”即定位客观真实的团队和自己。阿里的照镜子有三照：做自己的镜子——找到强大的自己；做别人的镜子——对下属的进步要求要积极反馈；以别人为镜——发现和学习别人优点完善自己。
“闻味道”是确保团队有相同的底层特质。
阿里腿部三板斧：招开人、建团队、拿结果
腰部的核心任务是搭班子，就是做资源的最佳配置者；还要会做导演，导演是产品和服务的拥有者，同时也是对产品和服务的理解者，因此导演的作用就是要根据脚本做好角色分配和资源协调。还有，做导演不只是为了实现个人价值，其主要作用还是在理解了战略之后，排兵布阵，推动执行。
腿部有力量才能走得稳，因此，腿部三板斧非常注重基础员工的素质和工作能力。
“基层管理三板斧”确实帮助阿里解决了人才储备、造就了一批又一批基层管理干部，事实证明，很多从阿里腿部体系出去的基层管理者在别的公司都发展得非常好甚至有的都做到了高层。
博观思考
新时代下的房企“大中台战略”
拥抱数字化时代是一个趋势，只能去拥抱它，不拥抱它未来就没有机会。只要想10年、20年后还活着，就一定要去做。
互联网时代下，用户需求更加个性、碎片和多变。传统标准化产品和服务应对新的市场需求时越来越显得力不从心。此时，对用户需求的“洞察力”和满足需求的“响应力”成为了企业生存的核心能力。
“地产+互联网”的思维和模式，正在逐渐渗透并改变房地产业发展模式。优秀企业的各组织层级前、中、后台定位与职能相应日渐清晰。
前台：为一线运营全过程，增强对市场和客户行为深刻洞察，服务客户的产品质量和项目“双效“管理。
中台：运营中的专业类支持，提供标准化、个性化解决方案，形成资源包，服务于前台的不同场景。
后台：各级组织的职能支撑，主要将为中前台提供保障和专业化支持。
全面数字化，在转型规划伊始就全面考虑数字化员工、文化、组织架构、IT架构、IT平台、新科技间深度融合等，将业务前、中、后台贯通，整合并全面优化客户接触点中价值实现的所有元素，提供整体效益、效率。
数字化对于行业的改造也已经成为一项基本功，如果不去主动做数字化改革和应用，就是基本功上的缺失。
在数字化技术的加持下，大型企业都动了“大象也能起舞”的心思。你还在等什么？
[3]《阿里巴巴管理之道：马云的战略“三板斧”》，涛哥杂谈
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