远程会议不断，如何让产品团队保持深度工作？
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编者按：远程工作中，实时沟通工具似乎给管理协调者带来了极大的便利性，但持续的“打断”也使需要专心工作的产品及创意团队深受困扰。明确不同沟通工具的反馈时效，划分两类员工的工作时段，是经过实践检验的好方法。本文编译自Fast Company，原文作者为公关与市场营销机构Idea Grove总裁及首席运营官John Lacy，原文标题：Slack and Zoom were distracting our teams. Here’s how we regained focus。
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不管是家还是在办公室办公，工作场所中让你分散注意力的东西总是很难避免。Zoom会议或者Slack短信可以像悄咪咪跑来问你周末计划的同事一样让你瞬间脱离工作状态。
在我们公司——一家公关和市场营销机构——分心的问题也带来一些团队分歧。跟大多数专业服务公司一样，我们有客户关系需要管理，也有提供给客户的产品需要打磨。我们的客户管理团队处理沟通和项目管理，而我们的公关和市场营销团队关注工作产品的创造，包括媒体发布、白皮书发布，网站和社交媒体计划等。
我们一直都没有结构化的方法，会议是日程表上能开就开。这种方法对于客户团队来讲很方便，给客户关系优先级。不过，这同样给公司的产品带来了挑战——在新冠疫情之中，我们转向了远程工作，这变得更糟糕了。
也就是，我们的创意团队需要花时间去做一个主页设计或者内容计划，他们需要进入“自我空间”——完全沉浸于某种活动的心流状态。进去自我空间不是打开电灯开关；他们需要做一些努力。这就意味着，当一名客户经理在他们的日程表上排一个会或者在Slack问很多问题的时候，通常会打乱他们的节奏，让他们重头开始这段心理旅程。
至少有五六名员工跟我反映了这个问题：“我工作时间更长了，做的事情却更少了。”我们需要弄清这个问题。
由管理者与创造者组成的团队
我们意识到我们需要回顾一下我们是如何安排日程的，重新思考如何最好地完成工作。首先要接受，然后适应现状，就是我们是一个团队，由两类不同的人组成。
明确地讲，我们的团队有管理者和创造者组成。
我们从沙恩·帕里什（Shane Parrish）的Farnam Street博客中借鉴了这些名词，那篇博客说，一名小说家最高效的工作时间早上4点到早上10点，不受打断，然后休息，而一名创业者最好全天塞满会议和手机电话。创业者是一名管理者（manager），小说家是一名创造者（maker）。
管理者管理项目、过程和客户。他们需要跟人打交道来完成他们的工作。我们的客户团队就是由管理者组成。
创造者思考、创造、做事。他们需要不受打断的时间来做事。我们的公关和市场营销团队就是由创造者组成。
我们接下来找到了“深度工作”（deep work）的概念，这个概念是作者卡尔·牛波特（Cal Newport）普及的。牛波特的“深度工作”是指一种心流工作状态，他的定义是“在毫不分心、高度集中状态下进行的专业活动，能将你的认知能力推向极限。这些功夫创造新的价值、提升你的技能，很难被复制”。
不管何时，当创造者被从深度工作中拉出来，去做一些诸如回邮件、回Slack信息这些“肤浅的工作”时，这一互动的结果，用学者苏菲·勒罗伊（Sophie Leroy）的话来讲就是“注意力残留”（attention residue）。注意力残留让创造者在完成这些小任务之后仍然沉浸其中。
管理者和创造者之间的推拉浪费了很多时间。这正是我们公司所经历的，特别是在新冠大爆发之后。
远程办公是如何让注意力更加分散的
我们研究了我们的工作方法，寻找机会来让我们的团队减少分心、更加专注，我们很快认识到我们因远程工作作出的改变——特别是越来越依赖Zoom和Slack——是一把双刃剑。事实上，它们让我们的创造者更难进行深度工作。
我们的两大顿悟：
我们发现像Slack和电子邮件这类非同步通讯工具被当作了同步通讯工具。团队成员——管理者和创造者——都期待问题得到即时回复。让这些非同步通讯工具变成我们的实时沟通的默认模式，我们给创造者们制造了永恒的分心物，他们无法逃离，否则会被看成不积极。
我们发现远程工作带来了更多的会议，而不是更少。Zoom的使用便利性让组织会议很简单——但也没那么有纪律。比起去想想每个人到底需要知道或者贡献多少，或者是否真的需要在场，在Zoom邀请上添加五六个团队成员讨论客户问题要容易很多。每一新增的会议意味着能做更少的深度工作——以及创造者们更多的注意力剩余。
新的角色，新的规则
一旦我们找到了这两个问题，我们就开始一起处理它们。我们最终坚持双管齐下：
我们制定了新的沟通规则。我们给每一个沟通工具都定义了具体的角色。Slack和电子邮件以及我们的项目管理工具Teamwork仅用于非同步沟通。当天或者后一天反馈在这些渠道上都是可以的，不可以期待更早的回复。如果管理者需要一或两小时内的回复，可以发短信。如果他们需要即时回复，打电话。没有例外。
我们把办公日分为管理者时间和创造者时间。为了创造者能够进入自我空间，并保持，我们正式把工作日分为两部分：早上是创造者时间，下午是管理者时间。这就意味着，管理者只能在下午安排跟创造者开展Zoom会议。几个月之后，我们听取了团队的反馈，并且决定稍稍缩短上午的创造者时间，并在下午增加第二个、稍短的创造者时间，创造者们现在有150分钟不受打扰的上午时段，以及90分钟下午时段。
我们的系统完美吗？当然不。它比以前好吗？当然。团队的压力水平下降了，内部混乱和冲突也减少了——最重要的是，我们向客户递交最佳工作的效率在提高。