职能类、管理类岗位薪酬激励怎么做？ | 目标奖金制与强制分布
个人目标奖金制是指员工根据不同级别、岗位设置一定比例的目标绩效薪酬，并定期根据绩效考核结果计算发放。
采用个人目标奖金制的岗位多为职能类岗位、管理类岗位等与经营业绩贡献非线性相关或难以清晰衡量的岗位。为了更好地激励或规范这一类员工完成既定的绩效目标，在其薪酬结构中拆分出一定比例作为绩效薪酬，所以一般来说目标奖金制的员工薪酬结构如下：
年度总收入=固定薪酬+（月度/季度/年度）绩效薪酬
其中，固定薪酬分12个月固定发放；绩效薪酬根据绩效考核的周期考核发放，可分为月度、季度与年度；绩效薪酬就是本节中所说的“目标奖金”。
目标奖金根据考核周期内绩效结果计算发放，在根据年度总收入与绩效薪酬比例确定目标奖金后，该目标奖金为该员工预期奖金收入，最终的绝对值还需要根据绩效考核结果确定。
这里引入“绩效系数”的概念，所谓“绩效系数”，是考核周期内绩效考核结果对应的得分或评定结果，应用在对绩效薪酬基数的调整，如下：
年度绩效薪酬=年度绩效工资基数×绩效系数
采用目标奖金制的难点就是绩效系数的确定，确定绩效系数的方法主要有以下四种：
绩效得分百分比率法
绩效得分区间层差法
绩效得分变速连续法
强制分布确定绩效等级
01
绩效得分百分比率法
“绩效得分百分比率法”就是根据绩效实际得分占总分的比例确定绩效系数。一般绩效考核指标设计的得分规则是十分制或者百分制，假设绩效指标计算得分为82分（基准满分100分），则绩效系数为82/100=0.82，员工该考核期内的绩效薪酬基数×0.82就是实际所得的绩效薪酬。
从上面的规则中我们也能看出，一般绩效得分的范围为［0，1］；只有当指标设计中设置了加分项，员工的绩效系数才可能超过1。
“绩效得分百分比率法”确定绩效系数方式的优点是简单、直接，导向明确，只要员工提高自己的绩效得分，绩效薪酬就会更高。但这种过于简单的方式也存在一些不足：
首先，绩效得分的范围大，绩效系数在［0，1］范围内的取值，造成员工的不安全感，激励效果差。对于目标奖金制员工来说，目标绩效薪酬是预期内的收入，如果绩效系数的上限为1，绩效系数对绩效薪酬的实际所得影响波动过大，且绩效系数的上限为1，＜1的可能性非常大，会使员工认为公司故意扣减其薪酬，这大大降低了绩效激励的效果，而且引起员工恐慌，对一切绩效指标抵制。
其次，对绩效指标与指标考核规则制定的要求非常高，增加绩效管理的工作量与难度。由于绩效指标考核的规则直接对应绩效得分，则每一个指标的每一种考核规则都会影响最终的绩效得分，导致HR与部门、员工在沟通制定绩效指标及其计算规则时存在很多博弈，沟通成本非常高，推动落地的难度也很大。
02
绩效得分区间层差法
“绩效得分区间层差法”是指将绩效得分划分成几个绩效区间，根据实际绩效得分所在区间确定绩效系数。
例如，将绩效得分划分为以下四个区间，并为每个区间设置对应的绩效系数。假设某员工考核期内的绩效得分为82分，则属于“合格”的绩效等级，对应的绩效系数为“1”。
“绩效得分区间层差法”中绩效系数是根据绩效指标考核得分的范围确定的，绩效系数的范围可根据企业的绩效考核导向设计确定，系数范围可以是[0.5，1.5][0，2][0，5]……不仅可以设置保底系数，还能够设置上浮系数。
这种方式主要的优点是绩效系数范围可根据企业文化或激励导向进行设置，浮动的上限、下限及浮动范围大小可以变动，绩效系数上浮比例较大时，激励效果较好。
不足主要是根据划定的绩效得分区间确定绩效系数，区间内对应的绩效系数是一样的。例如上表中，绩效得分90分与100分的绩效系数一样，不能在优中择优，给绩效更优秀的员工在绩效薪酬上的体现不足。
03
绩效得分变速连续法
“绩效得分变速连续法”是对以上两种方式的结合，根据绩效得分划分了一定的区间，还在绩效系数上引入绩效得分的影响。如下表中，员工绩效得分为90分时，其绩效系数为1.2×90/100=1.08。
这种方式不仅能够设计上浮的绩效系数空间，还能区分区间内不同得分的不同绩效系数影响，激励效果更明确；不足是在引入绩效得分作为影响因素后，绩效系数＜1的可能性较大，乘积的方式实际降低了绩效系数，导致激励效果降低。所以采用“绩效得分变速连续法”时，应适当提高固定的绩效系数上限，保持激励效果。
04
绩效得分的来源：绩效指标
以上三种方式中，绩效系数都是根据绩效得分确定，而绩效得分是根据绩效指标确定。所以，通过绩效得分确定绩效系数的前提是制定每一个岗位的绩效指标与考核规则。
对于目标奖金制的岗位（职能类或管理类的岗位）来说，产出的成果需要一定的时间周期才能更好地衡量，且岗位职责往往是兼顾多项工作，且为持续性、规律性、重复性工作，所以很难采用基于某一项成果或某一件工作给多少奖金的方式，故而运用对目标完成情况的整体绩效评定方式确定业绩情况。
绩效指标的评估是基于其一段时间内主要的工作内容与阶段性成果进行评价，将主要的工作内容与成果、目标要求形成可量化的指标，考核期末时根据业绩结果量化核算，并对应相应的绩效等级，发放绩效薪酬。我们将这种方式称为个人量化指标，直接量化核算绩效等级。在为每个岗位制定可量化、可衡量的绩效指标时，应包括以下必要的因素，具体如表1所示。
表1 绩效指标考核表模板
1. 绩效指标及含义
根据岗位主要工作内容、职责、需达成的业绩目标进行界定与描述。
2. 目标值或衡量标准
以上绩效指标在考核期内需要达成的目标值，可以是绝对值，也可以是百分比，甚至可以是一个能明确清晰描述的结果。
3. 权重
该指标在所有指标中的占比，代表该指标在岗位工作内容中的重要程度，一般来说权重合计为100%。
4. 考核得分计算规则
考核得分计算规则，即衡量既定的目标值是否完成或完成程度的衡量规则，比如“要求招聘专员季度完成招聘10位候选人，每招聘1名候选人并签订劳动合同的得1分，完成招聘5人以下，该指标不得分”。考核期末需要根据得分计算规则评价得分。
5. 数据提供部门
数据提供部门，即评分规则中的相关数据由哪些部门提供。如果要对指标进行考核计分，那么必须有客观准确的数据支撑，提供数据的部门与数据统计的口径必须明确。
6. 完成情况说明
考核期末由人力资源部门根据各部门提供的数据对指标完成情况进行简单描述，供各部门、管理层参考。
7. 考核得分
由HR部门根据目标值、得分计算规则、实际完成情况计算各指标的考核得分。
8. 合计得分
将各指标的得分进行合计，得出该岗位考核期内最终绩效得分。
对于采用目标奖金制的岗位来说，为其制定合理、科学的绩效指标并设置合理的指标目标值，在很大程度上会影响目标奖金制方案的激励性。所以，企业在采用目标奖金制时，应将更多的时间与精力用在指标与目标的制定上。
05
强制分布确定绩效等级
1. 强制分布的理念
根据绩效得分对应绩效系数方式的前提是给每一位员工设置合理的绩效考核指标并进行考核，但实际情况下因为要耗费公司、HR、部门负责人及每一位员工大量的时间与精力，制定指标、收集数据、计算数据等，让大家望而却步，这种精细的绩效管理也难以推动执行。
鉴于以上情况，在绩效等级的确定上衍生出了一种简单直接的方式：“强制分布确定绩效等级”。就是在部门（团队）内部根据每一位员工的绩效表现两两对比由高到低进行排序，再按照一定的比例划分不同的绩效等级。
“强制分布”的概念来源于美国GE集团的“271活力曲线”，在企业中有20%业绩优秀的员工，70%业绩水平不错的员工，还有10%业绩不合格的员工，而这10%业绩不合格的员工可能面临的就是被淘汰，并在此基础上逐步演变成“强制分布”。
近几年来，微软、IBM、通用电气、德勤世界等知名企业纷纷取消强制分布和绩效评级，为什么有些巨头会取消强制分布的绩效评估呢？难道是强制分布不好吗？
杰克·韦尔奇说过，“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通与反馈，坦率和公开是这种文化的基石。”
GE的“271活力曲线”如图所示。
强制排序在现代企业管理中是一种比较有争议的管理手段，有些企业视其为“洪水猛兽”，认为它一无是处，也有的企业将其视为促进团队进步，筛选优秀员工的不二手段。
对此我们要客观地看待它，虽然强制排序对团队的凝聚力、协作性有一定的影响，但是并非是本质伤害，而强制排序在团队成员的业绩界定、传递压力、优胜劣汰上具有较大的价值，特别对于当前时代员工岗位职责越来越模糊，难以量化的现状下，具有高效的应用价值：
加强员工优胜劣汰，区分员工表现优劣是企业管理的必要手段。
加强员工优胜劣汰，能够提高企业人力资源整体素质。
为了区分员工表现好坏，“强制分布”为管理者提供了一个很好的工具。
由于员工许多工作无法量化或公司缺乏足够的量化管理基础，实践中难以区分优劣，而“强制排序”提供了很好的工具。但“强制分布”在不同的企业中具有不同的应用场景与环境，每家企业可以根据自己的实际情况斟酌选用。
2. 强制分布的实践
一般来说，强制分布主要适用于较基层的岗位，具体操作步骤如下：
步骤一，部门/团队负责人根据员工个人综合表现进行评价并在部门/团队内进行排序。
步骤二，人力资源部门根据当期部门/团队负责人评价情况，对照企业强制分布比例提出各等级人员名额数量。
步骤三，部门负责人根据名额，结合部门内得分排序，提出个人绩效等级初稿。
步骤四，人力资源部门与经营负责人共同讨论确定所有人员绩效等级。
关于强制排序的比例，一般企业都会选择2∶7∶1的比例，20%优秀，70%合格，10%不合格（需要淘汰），这是HR们熟知的比例，也是应用在很多评价结果中的比例。
我们在强制排序中可以应用这一比例，但每个部门/团队都采用这个排序比例的前提是每个团队整体的业绩是一致的，用这个比例能够合理地筛选出每个部门/团队的优秀人才。往往事实不是这样，由于部门间的业绩存在差别，部门内的优秀人才比例也应该有所差别，一刀切的做法难免存在不公平，所以我们在实践中可以考虑根据部门业绩结果设置不同的强制分布比例。
绩效等级强制分布比例表如表2所示。
表2 绩效等级强制分布比例表
以上强制分布比例可根据不同企业的情况进行调整，原则是绩效优秀的部门其优秀员工比例应该较高。
“强制分布”的工具在使用中应注意以下几个方面，才能更有效地达成绩效评价目标。
① 文化先行，强制分布强调的是奖优惩劣的差异文化
强制分布中包括正、负激励相结合的绩效理念，所以企业要尽力营造差异绩效文化的氛围。“干得多，得的多；干得少，得的少”，从价值观认可上让员工认为这样做是正常的、合理的。
② 解决公平性的问题
人数较少的部门采用“联合考核”。但是在考核之前由各个部门的直管领导先在自己部门中选出一个“优秀”及“末位”，最终的“优秀”及“末位”直接从各个部门的人选中评比。还有一种叠加的方法可以参考，若部门人数当期考核按比例不足一个“优秀”，可以两个周期评出一个“优秀”，“末位”亦然。
部门绩效与强制分布比例关联。既然不同部门间的平均绩效水准以及员工的素质参差不齐，在实践中，应该将员工的绩效与部门的整体绩效联系起来，而不应该简单地“一刀切”。推荐整体领先法。根据部门的考核等级，对整体绩效领先的部门给予一定倾斜。比如，允许优秀部门对各级别人员有几个百分点的调整，部门根据自己的情况来调整。
③ 让绝对“强制法”“柔软”
模糊部分等级限制，比如将考核等级分为5级，企业严卡优秀比例，鉴于末位人员难以评价，可以将末位与次末位的比例进行合并，部门可以自由选择给员工评末位或次末位。如此，不仅可以避免“绝对强制”所产生的末位负面效果，还可以达到提醒员工改进绩效的目的，能达到长久的团队激励效果。
④ 严格把关“两头小”（即优秀和较差）部分的评价标准和事实依据
对于绩效等级为“优秀”或“较差”的员工，要求其考核者必须出具证明其业绩的数据或事实的书面证据。这一条至关重要，是保证强制分布结果正确性和公平性的重要前提。
⑤ 必须要建立一个监督和审议机制或委员会
该委员会可以由中层管理人员以上组成，对考核者所做出的员工绩效评价和分级进行基于客观事实和依据的有力监督、讨论和审议复核，减少单个人为判定的不利因素，确保结果分布的公平公正和合理性。
⑥ 强制分布不等于末位淘汰，致力于绩效改进
并不是“较差”员工都要百分百淘汰，而是要发现他的问题和不足，帮助其改善，提升其绩效。华为、龙湖等人力资源做得比较好的企业绩效只考核业绩，能力使用任职资格进行考评，而绩效结果只应用于当期的绩效工资或股票激励，晋升、培训主要以任职资格为依据，这样做也能促使绩效结果更加客观、合理。
相信做到以上，你一定能更好地使用“强制分布”。
来源：本文节选自《薪酬激励新实战：突破人效困境》（孙晓平、季阳著），经机械工业出版社授权原创发布。
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