华为员工激励体系全景图 | 附《华为人力资源实践全案》
拓展阅读：一文揭秘华为薪酬与回报体系
一、薪酬与福利体系
华为实行基于岗位责任和价值贡献的分配体系，建立了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬制度，学历、工龄、社会职称等不作为薪酬的考量因素。
01 薪酬等级
工资设计的核心是，解决“配多少人，干多少活”的问题，避免资源配置不足影响业务发展，或人浮于事。因此，华为基于“以级定薪”的理念进行工资结构的设计，示例如下表所示（非实际）。
这是华为工资结构的一个基本框架，华为机构分布在全球170个国家，逐步实现本地化以后，差异化已经非常大。但其基本结构并不复杂，每个职级之间，工资具有很大的相融性，但中位线是明显递增的（见下图）。
图：中位线递增示意图
华为工资的发放时间是当月15日发当月工资，在海外有些地区是当月发下个月工资（因汇率形成的差额在下个月再做调整）。为什么大部分企业是当月发上个月工资？个中微妙心态值得用心理学来做分析。关于提前发工资的问题，任正非说了这么一句话：“所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。……因为我们对未来有信心，所以我们敢于先给予，再让他去创造价值。只要我们的激励是导向冲锋，将来一定会越来越厉害。”
02 分灶吃饭
华为通过“分灶吃饭”的薪酬预算机制来控制人员规模、人均效益以及加薪空间，加薪是以人员编制和人均效益为基础。计算公式如下：
总加薪包=预算销售额×基线比例-上一年的薪酬包-新增编制的薪酬包
在人员编制不变的情况下，如果销售额增加，加薪空间就会比较大。
在奖金分配上，华为力图打破平衡，向高绩效者倾斜，绩效优秀的员工和一般员工的奖金差距在4～6倍，并强制规定大部门要有5%的人员奖金为零，以锁住差距的原点，激活员工，牵引员工不断追求高绩效。
分灶吃饭的管控机制举例如下：
假设总薪酬包（包括工资性薪酬和奖金包）的控制基线为销售收入的18%，其中，刚性的工资薪酬占销售收入10%～12%，弹性的奖励占销售收入的6%～8%。
假如年初制定年度预算销售收入为30亿元人民币，先按10%预算工资包，并以此为边界做年度人力资源规划与预算、调薪计划和招聘计划。
销售收入实现数据对总薪酬包的影响，举例如下表所示。
03 调整机制
华为薪酬调整机制的要点如下：
1）易岗易薪，能升能降。但华为并不会在易岗的同时即做出相应的薪酬调整，而是设计了一个考察期，尤其是针对干部晋升，经过90天考察合格之后才会调整工资。
2）华为的任职资格都跟薪酬等级表有相对应的关系，通过任职资格的评定，比如从三级专家升到四级专家，就会触发调薪机制。
3）华为在更多情况下是不定时调薪，优秀员工一年可能获得数次加薪机会。
4）当然，华为也有普调。参考因素是公司的经营情况和外部市场薪酬水平。
二、非物质激励
人的需求是多方面的，当物质需要得到一定满足的时候，心理的需求会日益显现，根据马斯洛的需求理论的定义，就是第四层和第五层的需求满足，即尊重的需求和自我实现的需求；Y理论也强调了这一点，其创建者D.麦格雷戈说：“对组织成员来说，按成果付酬和委以重任是两种相关的报酬方式，而最大的报酬是使成员自我实现的需求得到满足。”
非物质激励是物质激励的有力补充，企业通过各种形式的非物质激励，可以让员工获得尊重，激发内在的自我实现欲望。因此，更准确地说，非物质激励是一种思想激励。
华为非物质激励有两个逻辑值得我们借鉴：一是高覆盖率；二是奖励形式多样化。
我们正常理解，发多发滥了不就缺乏典型性了嘛？！对于这一点，任正非是这么思考的：“非物质激励应该是让多数人变成先进，让大家看到有机会，拼命去努力。如果只有少数人先进，被孤立起来，其实他内心是很恐惧的。”“华为正处在大浪淘沙、英雄'倍’出的时代，'六亿神州尽舜尧’，毛泽东主席说六亿人都可以成为尧舜那样的人，咱们十几万人怎么都不能当英雄呢？当然我们没有毛主席那种气概，那么打个折，让25%的人当英雄难道不行吗？所以，公司每年有25%以上的人员能获得明日之星、金牌奖。”
华为仅市场类别的非物质奖励就有：最佳销售项目、最佳交付项目、竞争优胜奖、战略项目奖、区域能力提升奖、最佳专业支撑、最佳机关支持、区域优秀BG、优秀大T及子网系统部、优秀单国运营商系统部、战略竞争奖、特别贡献奖、优秀小国经营奖、代表处经营优秀奖、地区部综合绩效奖……
华为不遗余力，也非常用心地做这件事情，除了种类多，奖牌还设计得非常高级，甚至有些是委托巴黎造币厂设计和制作的（如明日之星奖），颁奖过程也非常隆重，让人从中得到鼓舞，一生难忘。“以前我是反对搞形式的，对于搞授勋都有很多限制条件，希望简朴一点。但是看看海军官兵上阵很讲究仪式，海军军官还配剑，激励了官兵一生的努力。仪式与勋章创造荣耀感，荣耀感可以激发出更大的责任感与使命感，所以在发奖的时候有点仪式，正式一点、光鲜一点、欢跃一点，给人一生记忆。”
华为设置了非常多主题突出的奖项，包括金牌奖、蓝血十杰、天道酬勤奖、明日之星、总裁嘉奖以及优秀家属奖，等等，还在内部网站设立“荣誉殿堂”，把各类获奖信息、优秀事迹记录在此，供大家随时查阅和学习。一些优秀的榜样人物一旦被挂到荣誉殿堂之上，对他是一种持续的激励。
据华为原信用风险部部长卞志汉介绍，任正非本人非常重视非物质激励，很多荣誉奖项的奖牌和奖杯都会亲自参与设计，并亲自颁发。华为每一个奖项，都有其目的和评选标准，比如：
1）金牌奖，旨在奖励为公司持续商业成功做出突出贡献的个人和团队。2017年共评选出1785名金牌个人、574个金牌团队。每年会有30余名金牌员工代表在华为深圳坂田基地与任正非合影。
2）天道酬勤奖，目的是激励长期在外艰苦奋斗的员工。在海外累计工作十年以上，或在艰苦地区连续工作六年以上的员工都有资格申请。此奖项设立于2008年，到2018年十年间共授予人数已达
2847人。
3）蓝血十杰奖，是华为管理体系建设的最高荣誉奖，旨在表彰那些为华为管理体系建设做出历史性贡献的个人。这个贡献往往需要很长的时间来检验，所以授予的人里面有可能出现已退休或离职的人员，以示不要忘记历史功臣。该奖设立于2013年，奖项名称来源于美国作家约翰·伯恩的《蓝血十杰》这本书。任正非认为，美国蓝血十杰对现代企业管理的主要贡献是，基于数据和事实的理性分析与科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。
4）明日之星，设计的目的是面向未来营造人人争当英雄的一种文化氛围。评选的标准并不追求完美，只要有闪光点，符合华为的价值观就可以参加民主评选。获奖的人数比例为企业总人数的20%左右。“明日之星”要的不是含金量，而是千军万马上战场。
华为的非物质激励有三个排他条件：一是赌博；二是从事第二职业；三是年度有BCG违规及其他诚信档案负向记录。非物质激励的管理部门在道德遵从委员会。
三、负向激励
激励是一种有效的领导方法，它能直接影响员工的价值取向和工作观念，激发员工创造财富和献身事业的热情。激励不仅有正向激励，也有负向激励。在此介绍华为三个负向激励案例。
01 从零起飞奖
2013年1月14日，在“小国表彰会”上，华为对取得优秀经营成果的小国办事处进行了隆重表彰，另外还设计了一项特殊的表彰—“从零起飞奖”。获“奖”人员包括徐文伟、张平安、陈军、余承东、万飚，这些人2012年年终奖金为“零”，原因是2012年企业网业务和消费者终端业务没有完成年度目标。奖品是中国首架舰载战斗机歼-15模型，寓意深刻。
任正非在颁奖后发表讲话说：“我很兴奋给他们颁发了'从零起飞奖’，因为他们5个人都是在做出重大贡献后自愿放弃年终奖的，他们的这种行为就是英雄。他们的英雄行为和我们刚才获奖的那些人，再加上公司全体员工的努力，我们除了胜利还有什么路可走？” 余承东事后描述当时的心境说：“压力非常大，这几年其实不是战胜任何一个友商，而是一个战胜自己的过程，但华为就是这样，玩命战斗，敢于挑战。”
02 末位淘汰
“我们要继续精简机构，缩短流程；加大对16级以上的行政管理干部末位淘汰力度，让他们从管理岗位上，调整到适合他们能力的业务岗位上去，他们在业务或项目岗位上干得好了，还可以有机会重新成为管理干部；要劝退一批慵散人员，提高组织效率。对于拉不开分配差距，平均分配严重的部门负责人，是没有能力做主管的。我们的价值体系就是让优秀的员工获得更多机会，让绩效差的员工及懒散的员工离开岗位。”
“有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用 GE 的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE 活了100多年的长寿秘诀就是'活力曲线’，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线。”
不少企业认为“末位淘汰”这个管理方法简单易用，很快就依葫芦画瓢。其实做末位淘汰管理，需要三个支撑条件：
企业已形成强调责任结果导向的氛围，高压和竞争已是常态；
企业是基于绩效付酬，而不完全是基于职位或职权；
个人的努力程度对成果影响比较大，即可以产生差异化绩效，而不是由系统决定个人的产出。
末位淘汰对企业创建和强化高绩效文化是有一定帮助的，在不伤筋动骨的情况下，持续地剔除组织赘肉，保证企业资源（物质激励、晋升、机会等）更加集中到那些高绩效或优秀员工身上。但末位淘汰如果操作不好，也容易产生很多弊病，如过度关注个人绩效，团队成员彼此不信任，协作困难，扯皮和内耗增加，个人容易产生焦虑，士气低落；末位淘汰让员工更为保守，不敢大胆创新；会增大主管的权力，主管解读员工绩效的主观因素偏多会对员工产生不公，同时也会增大主管的心理压力，出现乱点“鸳鸯谱”的情况（如让即将离职的员工或新员工背指标）。
蓝血研究院曾做过一次调查，在近1000个被调查者中，赞同做末位淘汰的占60%，反对的占24%，说不清的占16%。如此看来，末位淘汰这一管理方法已形成比较好的社会认知，而不是老板赞成、员工反对的两极对立局面。
03 除名
华为还建立了其他很多负向激励的措施，职位相关类的有撤职、弹劾、降职降级等；考核相关类的有降低劳动态度考核等级、绩效考核结果下调或限制应用、冻结个人待遇提升等；警告相关类的有警告、通报批评、罚款等；司法相关类的有除名、移交司法、永不录用、业界公示等。所有这些都会记入个人纪律管理库。
除名是其中非常严厉的一个负向激励。
2014年10月，华为官网增设了一个“除名查询”模块，通过输入姓名和身份证号码，可查询是不是华为开除的员工。华为官方微信对此的解释是：“华为公司一直倡导廉洁自律、防止腐败，并力主打造阳光渠道。”这种负向激励会形成一种基于社会监督的冷威慑，极大地消除员工“打一枪换一个地方”的侥幸心理。
来源：本文节选自《华为奋斗密码》（杨爱国著），经机械工业出版社授权原创发布。