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人才校准会（talent calibration），也会被称作人才盘点会（talent review meeting），是企业人才盘点中重要的业务流程，通过人才会议的形式对于人才各个方面进行深度沟通与讨论，对于未来人才的能力发展、职业规划、企业用人、人才数量、质量规划方面提供科学、客观、量化的人才数据与依据，并形成共识。由于人才校准会需要投入大量的人员和时间，因此HR在规划人才盘点工作时常常会思考：是否一定要开人才校准会？要回答这个问题，我们先来看看企业在“看人”方面展现的几种状态。很多业务管理者认为，自己与下属朝夕相处，对他们的所有工作表现都看在眼里，他不可能不了解自己的下属，或者至少应该比公司其他人，尤其是比外聘的咨询顾问更了解自己的下属。实际情况真是这样吗？暂且不论业务管理者是否能关注到每个下属，单一的看人视角和完全主观的判断是否常常有“看走眼”的时候？对于人才的精准认知从来都不是一件简单、感性的事情，业务管理者在“看人”时其实需要更多的信息补充。工作结果在任何时候都是评价员工的一个最强有力指标，也是最容易掌握和判断的指标。业务管理者用工作结果来判断员工的能力甚至潜力，这是一个务实高效的管理思路，但他们也常常会陷入“绩效”光环中，难免看人会以偏概全。即使在人才评价与盘点过程中，绩效也是一个非常重要的维度，但是并不能用绩效数字来代替对一个人的整体综合评价。企业发展到一定阶段，会有一些“老功勋”和“老黄牛”，这些员工的特点是：他们把职业生涯的大部分时间都贡献给了企业，伴随企业一同成长，勤勤恳恳、兢兢业业。在评价这类员工时，过往的贡献往往会影响对员工当下和未来的价值判断，但高潜人才是否等于“老黄牛”或“老功勋”？我们如何更好地帮助业务管理者理解高潜人才的定义？HR往往更关注员工综合的能力，包括一般认知能力、基于岗位的胜任力、领导力、管理个性、管理风格、职业价值观、组织忠诚度等；业务管理者更关注员工的专业能力、工作态度和状态、实际的工作表现和工作结果。由于看人视角不同，HR与业务部门在很多情况下无法迅速达成共识。开展人才校准会的目的，就是期望通过圆桌会议的形式，使多方角色共同参与，提供不同视角的人才信息，还原更立体的人才情况，避免以偏概全，并让HR与业务部门充分交流和探讨，以便对人才的理解达成共识。人才校准会对于企业的价值，可以归纳为以下三点，这也是校准会成为人才盘点不可或缺的关键步骤的原因。
价值一：构建人力资源部门与业务部门人才沟通的桥梁。
价值二：打破人才评价的主观认知局限与差异化的理解。
价值三：通过人才校准会实现人才数据科学、客观、量化，助力人才数据一体化。
在哪个阶段和时间点切入人才校准会最合适？我们来看两种常见的校准会安排。
如图1所示，A公司在开展人才盘点工作时，项目主要分为四个阶段。其中人才校准会在第三个阶段。
A公司希望通过人才盘点的形式了解管理团队现状，同时通过盘点校准会、反馈、培训等工作更好地帮助管理团队提升综合素质，以支撑企业下个阶段业务发展。A公司把人才校准会安排在评估反馈之后，是希望通过一对一反馈了解到更多被测评管理人员（被校准者）的想法和发展意愿，再将这些信息作为人才校准会的修正信息输入，从而在人才校准会中可以更充分地讨论员工的发展目标和计划时能更为充分。如图2所示，与A公司的安排不同，B公司在开展人才盘点时，人才校准会安排在两轮测评后直接开展，也就是先召开人才校准会，再进行结果反馈。B公司开展该项目，选人的目的重于发展的目的，因此希望在人才校准会时看到客观评价的数据，关闭反馈过程中可能采集到的测评场外信息。因此，先安排校准会，再进行反馈工作也就不难理解了。将人才校准会安排在哪个阶段，主要取决于盘点的目的。如果希望校准会的信息内容既包括客观测评数据，也包含被评价者自身的认知，校准会的时间安排在测评反馈后更加合适。相反，如果企业高管团队、HR团队希望排除掉内部信息的干扰，只呈现最原始的量化数据，那可以将校准会的安排放在测评评价之后，测评反馈阶段之前。校准会的开放程度同样取决于人才盘点的目的，如果盘点结果与直接利益相关措施（如人员晋升、岗位调整、业务适配性、薪酬激励等），企业往往会选择更加私密的校准会形式。但如果校准会本身更注重对人员的发展以及未来职业路径的讨论，形式就会更加开放，更注重意见的交换而不是信息的保密。典型常用的校准会一般分为两种形式：开门校准会和闭门校准会。
开门校准会的目的主要是从人才优劣势的精准讨论、人才发展、人才规划的角度入手，以开放、包容、共享为宗旨，通过人才信息的沟通与汇总，实现对人才的综合、全面的评估，并共同探讨人才整体发展的建议与方法。这种形式强调信息一致性，后续也会将校准会上达成共识的信息反馈给被校准员工/管理者。开门校准会的主要特点如图3所示。
开门校准会在企业应用场景中适合以下几个方面：第一，重点回溯人才的个人优势与劣势，全方位分析其综合能力；第二，聚焦下一个阶段人才发展与提升计划的设计与落地（IDP）；第三，帮助人才在组织中进行中长期职业规划。开门校准会的参与人可适当拓宽范围，参与对象除了公司高层、校准对象的直接/间接上级，还可邀请平行与上下游部门的领导/同事、HR，一起对人才信息做交流与互动。
闭门校准会注重基于人才信息充分的讨论与沟通，对分享的信息有一定的限制，对参与者也有一定的选择。闭门校准会的目的主要是更多地从组织长、中、短期的发展、人才晋升或调整、敏感人员等角度入手，在参与的人员中仍以开放、包容、共享为宗旨，但是对外仍需要保持着神秘的面纱和信息的隐秘性。闭门校准会的主要特点如图4所示。
闭门校准会的保密性、限制性是由其结果应用的敏感性所决定的。企业组织的闭门校准会，通常在结果的应用上非常敏感。例如，涉及长期或短期的组织调整或人员调动，涉及人员晋升或退出，或者与人员的激励与绩效相挂钩。除了在结果应用方面的敏感性以外，被校准对象本身较为敏感也可能是选择闭门校准会的原因之一。例如，校准的对象为公司的高层管理者（CXO、VP、区域总经理）、组织内部有争议的特殊人才等。在此种场景中的人才校准，会对校准会的保密性有更高要求，需谨慎确定参与人员，并在校准会前期、中期和后期保持全流程的私密。闭门校准会的参与对象包括公司高层、校准对象的上级领导、HRVP、HRD和外部专家。校准对象评级同事、下属员工以及跨条线上下游部门的领导不会收到参与邀请。
