作者简介：宋志平，管理工程博士，杰出央企领导人，曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。曾获“中国优秀企业家金球奖”“袁宝华企业管理金奖”“中国经济年度人物”“全球华人经济领袖”“改革开放30年中国企业改革纪念章”“影响改革开放进程的企业领袖”“《财富》CEO终生成就奖”“中国企业领袖终身成就奖”等多项殊荣。
精细管理是围绕降低成本、提高利润形成的一套管理理念。“精”针对质量，“细”针对成本，管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容。在企业管理中，日本人的管理工法是非常重要的。不同于西方系统的管理学理论，日本人不太讲理论，而是在实践中总结了一些具体的工法。比如为了实现文明生产的“5S”现场管理法，即整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）、素养（shitsuke），这5个词在日语中都带“s”这个音，所以叫“5S”。又如零库存，准时制生产（just in time）和零库存实际上是一个概念，只是不同的叫法，还有看板管理、全面质量控制（TQC）等。实现管理精细化，一要用好工法，做好对标管理；二要全员参与，持续改进，两者缺一不可。日本丰田公司几十年如一日地进行现场精细管理，汽车在工厂安装完成后，工人们会拿小锤轻轻敲打每一个螺栓，根据声音辨别其松紧度，他们精益求精的工匠精神让我印象深刻。管理精细化的第一个体现是降成本。中国建材所属各企业深入推广并实施“格子化管控”“八大工法”“六星企业”“增节降工作法”等特色管理“组合拳”，全面落实成本费用节约计划和安全生产责任制，持续降本增效，管理水平实现了大幅提升。以中国巨石为例，过去十几年间，它的产业规模从几十万吨提高到110万吨。与之形成鲜明对比的是，它大力开展成本控制和技术创新，员工人数从12 000人降至8000人，生产成本更是降低了1/3。近几年来，尽管能源价格、劳动力成本上升，反倾销影响加剧，但它的经营业绩却逆势增长，每年节约成本超过2亿元。公司高端产品比重超过50%，国内市场占有率近40%，全球市场占有率超过20%。自主研发的高性能玻璃纤维配方E6、E7、E8等系列产品，均属于全球玻纤领域的重大技术突破。中国巨石还大力推进智能化，生产线上的不少环节都使用了机器人作业。我曾陪同一位国外同行企业的CEO参观巨石，他对巨石生产线的先进水平感到十分震惊。在降成本上，下面介绍两种管理工法：对标优化和辅导员制。对标优化包括对外对标、对内优化，核心内容是以行业和内部优秀企业为标杆，以KPI为核心，定期对主要经济技术指标做对比、找差距，学人之长，补己之短，不断提升改进。对外对标，是指在日常经营中选择海内外一流的相关企业，定期对比同类数据，进行管理方面的学习。在水泥行业，我们坚持与海螺水泥、拉法基等优秀企业对标。以海螺水泥为例，这家企业是全球最高效的水泥企业，资产负债率低、装备精良、管理水平高。在向海螺水泥学习的过程中，我们确立了吨煤耗、吨电耗、吨修理费、吨油耗、吨球耗、吨砖耗“六大对标”。通过对照这些关键指标，找差距，定措施，抓落实，我们的成本、消耗、管理费用、销售费用等不断下降，各项经营指标持续优化。对内优化，是指在内部成员企业之间开展对标，逐步优化业务指标。就像袁隆平选种一样，从大量的稻种中选一颗好的稻种。集团也会在众多企业中优中选优，不断发现并推广优秀的管理经验与方法，并迅速在同类企业内推广复制，从而实现整个系统的不断改善和优化。当众多管理方法放在一起的时候，你会发现哪个更优秀，这就是集团的优势。在对标优化机制的带动下，伯乐相马变成了赛场赛马。在大的参照系下，在集团外部，哪家企业有好的经营管理方法，我们就主动交流学习；在集团内部，哪家企业有节支降耗的好做法，其他成员企业就会快速借鉴并复制，哪家企业做得不好，就会成为“帮扶对象”。互相参照，既是一种激励，又是一种鞭策，你追我赶，互相学习和借鉴，形成比学赶帮超、先进带后进的良好氛围。在对标优化的实施过程中，我们还梳理了流程上的四大关键点，便于大家学习应用：
在全集团范围内培育绩效文化。
寻找表现突出的内外部标杆企业。
定期讨论、总结经验、形成模板、迅速推广。
落实提高，把经验与实际工作相结合。
丰田的辅导员制是个很好的管理方法。在全球各大汽车公司中，只有日本的丰田公司在全世界生产的汽车质量都是一样的，原因就是丰田有3000多个辅导员。每当新建一个汽车厂，丰田就会从总部派来300个辅导员。比如建立天津汽车厂时，丰田就派人来辅导中国公司的工人操作标准工艺流程，直到工人们学会了才离开。在联合重组的发展模式下，中国建材最大的管理难点在于成员企业众多且成长背景、管理基础、企业文化各不相同，要实现规范、高效、统一的管理实属不易。为此，中国建材也推行了这种便捷实用的管理工法—辅导员制。所谓辅导员制，就是充分发挥集团的人才优势、技术优势和规模优势，向新进入企业派驻辅导员，将先进的技术工艺、管理理念和企业文化通过直接有效的渠道复制到重组企业中，使重组企业在最短的时间内补齐短板，及早发挥潜力，产出效益。这就像学开车，辅导员相当于坐在副驾驶座上的教练，手把手教你怎么做。选拔和任用。辅导员都是技能高超的“管理高手、市场能手、成本杀手”，大多选自标杆企业。培训。通过培训，辅导员们会系统了解自身的工作任务和权责界限，提高解决实际问题的能力。组成辅导员小组，派驻企业。辅导员小组一般由5位专家组成，分别负责工艺、控制室（主控室）、采购、市场、现场管理等。针对不同的重组企业，辅导员小组的构成也会相应调整。值得注意的是，这些辅导员被派驻企业之后，不是要取代原有企业人员开展日常生产经营工作，而是帮助企业分析和解决重点难点问题，建立长效机制，在企业实现提升后就会有序撤出。辅导员制之所以能发挥作用，是因为辅导员不单是进行技术辅导，而且在进驻重组企业后，通过系统的文化、制度和业务整合，让重组企业导入中国建材的核心价值观和经营管理理念，优化组织管理，建立、运行与业务协同体系相融合的经营管理制度体系，建立起一体化、制度化、模式化的管理秩序，实现由“单一企业管理整合”到“公司业务协同”再到“三五”管理一的上升过程。实际上，技术是好学的，最难的是复制这套统一的管理模式，而联合重组的关键正是所有的重组企业能够达到管理有序、步调一致。有人问：这些辅导员每个月能额外拿多少钱呢？其实，他们除了日常工资外，每月只有两三百元象征性的津贴。辅导员制之所以能够成功，并不是因为辅导员有多高的待遇，而是我们给了辅导员实现自我价值的平台。一些本来可能要在车间干一辈子的普通员工，因为做了辅导员，就可以跨越大半个中国，到另一个工厂传道授业，获得尊重，这本身就是一种自我价值的实现。所以在企业管理中，收入待遇固然重要，但能激发兴趣更重要，要让大家活学管理，乐在其中，而不是成为额外负担。我们过去总说交流经验，辅导员制比交流经验更重要，这种制度让辅导员更有责任感、荣誉感、成就感，也是管理兴趣化的一种实践。这样的做法所产生的效果非常好，很多被辅导企业的管理水平迅速提高。比如原来的泰山水泥厂，收购前还是亏损的，收购后则通过中国建材辅导员的指导赚了钱。内蒙古乌兰察布水泥厂也是如此，派驻辅导员之后，通过迅速止血、造血，一家连年亏损的企业迅速转变为盈利企业。实践证明，辅导员制是非常成功的。它首先是一套管理模式，通过派驻辅导员，优化管理方法，传播文化理念，提升经济效益。同时，它也是一套严谨的人才培养体系，为企业员工量身定制培养方案，通过有针对性的辅导，加速员工综合能力或技能的提升，一大批优秀人才脱颖而出，成为企业的管理骨干。管理精细化的另一个体现是提质量，质量问题是重中之重。企业到底靠什么生存？那就是靠质量。我是个特别严格地看待产品质量的人。2019年8月28日，“全面质量管理推进暨中国质量协会成立40周年纪念大会”在京召开，北新建材获评“全国质量奖”。在大会上，我也获评“全面质量管理推进40周年卓越企业家奖”，并和出席会议的董明珠、雷军等企业家依次发表了演讲。我的演讲主题是“做企业要树立正确的质量观”，主要讲了三层意思。第一，质量是一个国家发展水平的象征。现在，德国产品和日本产品在全球被公认为是高质量的象征。殊不知，当年德国制造和日本制造都曾被视为劣质货，是质量水平差的代表。1887年，英国政府下令把所有德国产品都标上“德国制造”，以示和英国产品的区别。德国人为此卧薪尝胆，用了上百年时间一雪前耻，实现了质量和技术的腾飞。20世纪50年代，丰田车在行驶过程中经常抛锚，美国在报纸上刊登了一幅几个人在费力推着抛锚的丰田车的漫画，底下的题目是“Made in Japan”，借此嘲讽日本汽车质量差。后来日本人决心要雪耻，聘请了美国质量专家戴明，并在石川馨等人的领导下开始在日本企业中推行全面质量管理。通过质量变革，日本用十几年的时间将产品质量做成了世界一流。我于20世纪80年代去美国，到商场想看看中国的产品在哪儿，服务员说在地上的筐里，上不了架。现在，国外商场的货架上琳琅满目的都是“Made in China”，说明中国制造的产品质量也提高了。衡量产品质量最后还得回到品牌上，如果产品质量做不好，就会败坏品牌声誉；如果质量一贯很好，加上品牌宣传，就能产生很多国际品牌。瑞士只有800万人口，人均GDP居然是7.2万美元，而且有很多知名品牌。2019年1月，我去达沃斯参加会议，利用两天时间专门深入瑞士企业参观考察，了解它们的品牌到底为什么能做这么好。这些企业的负责人告诉我：“在瑞士公司，品牌计划、品牌战略是由企业的一把手负责的，一把手亲自管理品牌。”确实，一把手必须亲自抓好品牌设计和推广宣传。北新建材龙牌的卡通龙设计、中国建材的Logo设计和宣传语都是我亲自安排与制定的，北新建材的宣传语是“质量和信誉是我们永远的追求”，中国建材的是“善用资源，服务建设”。第二，质量是企业的生命。中国建材下的所有企业都有质量意识，在质量上疏忽就等于砸企业的饭碗，只有严格的质量要求才能做好产品。我刚去北新建材当厂长的时候，有一次出口到韩国的一箱岩棉吸音板被提出退货，因为其中一块板上面踩了个脚印。我们干部说韩国人有点小题大做，一箱板好几千块，就这一块踩了脚印，又不影响装修。我却认为这是个大问题，迅速召开经理办公会议，做出了向货主道歉、赔偿、退换产品的决定，还亲手写了一份通报，对责任人进行罚款以示警醒。从身为厂长的我罚起，1993年时我一个月的工资500元，就罚了500元，主管、生产厂长罚300元，车间主任罚200元，依此类推，工人不罚，因为无法查清是谁踩的。回家之后我跟爱人说，这个月工资没有了，被一个脚印罚没了。脚印踩在我们的产品上，就是踩在我们的金字招牌上。这件事后，北新建材的质量意识迅速树立起来了。围绕质量管理，北新建材开展了“TQC管理活动”，车间班组都成立了“TQC小组”，并且主动加压率先推进ISO 9000质量体系认证，近年来又引入卓越绩效模式。通过持之以恒的努力，北新建材的产品质量技术性能指标均超过外资品牌产品，成为行业里质量管理的标兵。2016年，北新建材荣获“中国工业大奖”，2019年获得“全国质量奖”。第三，讲求质量是企业家基本的人生态度。做企业、做产品、做服务，从根本上讲做的是质量，应该专注地把产品质量做好，不要粗制滥造。我主张在质量上要有过剩成本，即把产品做得更好些。企业领导在质量问题上的态度，关系到企业的生存和发展。从短期来看，可能一个新产品、新广告、新的促销手段就能赢得一时的市场。但从长期来看，一家企业的生存和发展就是靠质量，要做到质量一贯的好，服务一贯的好。现在正处于中国制造向中国创造发展的阶段，中国要从制造大国向制造强国转变，从“有没有”向“好不好”转变，从高速增长向高质量发展转变。但宏观的转变需要从微观上打好基础，这就需要每家企业都贡献力量，只要每家企业都做出改变，宏观层面的转变才能实现。双循环新发展格局是我们开展品牌工作的重要契机。改革开放以来，我国经济快速发展，已成为世界第二大经济体。回过头来看，我们在整个发展过程中，用市场换技术、用市场换资金确实换来了大踏步的发展。然而从产业界来讲，我们在品牌方面其实是有所牺牲的。现在到了一个新的时代，尤其在以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局下，我们市场的需求并没有太大问题。我国有14亿人口的大市场，全世界都看好中国的消费水平和消费能力。我们的企业足够多，不少产品都过剩，产品质量也没有问题。40年前，质量曾是我国企业的一个短板，这些年来，我国的企业扎扎实实进行管理，质量越做越好了。过去，我国的制造业企业很多都采用代工模式，全世界知名品牌的箱包等产品大部分是在中国生产的，所以我国企业的做工质量没有问题。包括跨国公司在中国设工厂，而产品出口到全球，这对我们企业的质量提升起到很大作用。今天，我们的关注重点不再是质量问题，而是品牌问题。质量是品牌的基础，但并不是说有质量就一定有品牌。现在，我们已经进入一个由质量跨越到品牌的时代。以前讲“酒香不怕巷子深”，现在看来酒香也怕巷子深，产品质量再好也要树立产品品牌。酒业是品牌做得非常成功的行业，其他行业应该向酒业学习。企业家应该有这样的意识，不能只是一味地制造产品，还要围绕品牌工作下点功夫，有工匠精神、提高产品质量是前提，但是做到了这些，不见得产品在市场上就一定能够赢得客户，这种片面的认识需要转变。我国目前是制造大国，但还不是品牌强国。现在摆在大家面前的问题，就是要组织国内的评级机构对我们自己的品牌价值进行评价。《福布斯》公布的2020年全球品牌价值排行榜里，前100家只有华为一家中国企业，这是有所偏颇的。我们要有一定的话语权，就必须有自己的品牌评价系统。尤其在国内国际双循环的大背景下，我们首先要考虑国内的14亿消费者，然后再面向全世界，这一点也值得深入思考。我曾多次去日本调研考察，日本把最好的产品用于国内的消费者，日本企业认为，国内消费者是日本企业长期的消费者，国内市场才是它们长期的市场。而我们过去往往把最好的产品出口，把普通的产品留给国内，出口转内销的产品质量都意味着很好，现在必须要改变这些认识。品牌的问题包含质量问题、设计问题、技术问题，还有观念问题，现在最重要的是要增强对自己产品的自信。“21世纪的组织只能依靠品牌竞争了，因为除此之外，它们一无所有。”德鲁克先生这句话说得非常好，这里的它们是谁呢？就是企业。企业如果没有品牌就一无所有，因为在这个时代，各种产品和制造技术的迭代都发生得很快，一家企业能做的其他企业很快也能学会。茅台的酱香酒大家都可以做，但是茅台只有一个。在这样一个转型时代，我们要从制造大国迈向品牌强国。在品牌建设方面，我国企业要认真研究瑞士、日本、韩国等国家的品牌经验。品牌来之不易，要倍加珍惜，培育优秀品牌要有全民意识，形成热爱、使用、维护、宣传国产品牌的风气。品牌战略既是企业战略，又是国家战略，我国产业界在打造民族自主品牌上已经形成共识，中国人的品牌时代正在来临。近年来，有一个热词叫“国潮”，这个提法非常好。中国的品牌在快速崛起，比如飞鹤奶粉已发展成为中国奶粉的知名品牌。企业应该抓住中国品牌的这个风口，过去我们关注比较多的是产品和质量，但现在我们要把更多的心思放在品牌上。一 作为新中国汽车工业的摇篮，中国一汽集团将创新精神凝聚在企业文化中，坚持以自主创新体系作为发展基础，在产品、技术、品牌文化上等方面做了很多优化创新。一汽生产线上诞生了“解放”“东风”“红旗”等知名品牌，为中国制造工业做出了重要贡献。企业要推动国内的品牌向高端化发展，为打造国际品牌不懈努力，让世界爱上“中国造”，推动中国成为品牌强国，增强在国际市场的影响力，我觉得有几项工作至关重要。认真研究国际品牌形成的内在原因，提高我们对品牌的认知水平。我个人认为品牌其实是一种精神崇拜。大力弘扬创新精神和工匠精神，用硬核科技和完美质量树立中国制造的良好形象。树立创造自主品牌的自信心，整体设计，协调联动，由优秀企业带头，让更多企业跟进，积极宣传和维护自主品牌，讲好中国品牌的故事，提高全球市场对中国企业和产品品牌的认可度。加大品牌的投入。品牌塑造是个长期过程，也是个需要大量投入的大工程，企业要重视品牌工作，要下得了决心加大品牌投入，当然也要进行精心设计，好钢用在刀刃上。管理精细化的第三个体现是增品种，企业要在细分市场精耕细作，多做品种。《雪球为什么滚不大》一书通过大量案例分析发现：大公司发展到一定程度后，增长往往会陷入停滞，一旦成长止步了就会衰败，所以做企业应考虑如何稳定增长。书中特别提到，企业增长停滞的一个重要原因是早早放弃了核心业务：没有充分挖掘核心业务的增长能力，也没能调整商业模式以适应新的竞争需求。但事实证明，即便在不太景气的大型市场中，企业通过关注增长较快的细分市场，仍能获得较高增长，在一个有空间的大行业里，即使行业出现下行，也不应轻易离开。像当年沃尔沃公司认为汽车行业衰退了就跑去搞航空业务，结果航空业务没有做成，汽车业务也严重萎缩，后来被吉利收购了。而丰田汽车一直坚守汽车业务，如今是世界上最赚钱的汽车公司。法国的面包闻名于世，其原材料里仅面粉的品种就有100多种。日本的水泥行业有100多种特种水泥，每种水泥都有不一样的用途，产品附加值自然也会不一样。中国建材依托雄厚的科技实力，大力开发特种水泥，满足了我国国防、石油、水电、冶金、化工、建筑、机械、交通等行业工程建设的需要。近年来，水泥产品还出现了艺术化倾向，就是让厂房设施和水泥产品成为艺术品。在荷兰、日本等国家，很多建筑及室内用品都是用清水混凝土做的，漂亮极了。所以说，水泥企业不能只围着窑炉转圈，要想办法把水泥做出花样来。举例来说，面粉厂不仅要磨面粉，还要做包子、馒头、花卷等，要增加附加值，实现产业链的延伸和产品的升级。经营精益化，精益就是注重效益，具体来讲是指价本利、零库存、集采集销。让企业有更多盈利，这是企业经营的真正目的。创造良好效益是做企业的出发点，也是最重要的目标，更是企业必须承担的责任。被称为日本“经营之神”的松下幸之助先生曾说，“盈利是企业最基本的社会责任”“企业不赚钱就是犯罪”。对企业经营者来说，利润永远是要放在首位的。零库存是日本丰田管理工法的核心，也叫准时制生产。早在20世纪六七十年代，丰田就全面实行了零库存管理，开展按需生产、准时制生产，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。2018年，我专门去丰田做了一次调研，回来后写了一篇文章《吃惊之后看日本》，成为我对日本看法的一个转折。前些年，大家觉得日本经历了失去的20年，已不复辉煌，其实不然，我到了丰田工厂，发现工厂现在的管理方法还与我20年前看到的一样，比如还在坚持实行零库存的方法。丰田工厂内没有备件库，生产线之间有大概三四米的间距，把零件堆在中间暂存一下，两个小时内立即使用完，汽车组装完成后立即运到港口发出，做到产品零库存、备件零库存。在这个过程中，有一个操作方法叫看板管理，零件放在小车上传递，小车上安装一个红灯、一个绿灯，拿下一个零件就按一下灯，说明一个零件被安装使用了，提醒工人别落下工序，这是流水线上简单却能有效保证质量的方法。20年前丰田这样做，今天还这样做。丰田汽车是部件集成商，它有很多零件供应商，做到零库存是可行的，所以能够坚持几十年。建材制造业是一个把原料做成产品的复杂过程，这个过程中可能会有一些备品备件的存放，一放就是半年或一年，比如润滑油要存一点，做不到像丰田那样精细。但是，它的原则是对的，我们尽量做到不要存放太久，或者不存放很多没用的东西。以前也发生过个别企业采购的润滑油够用30年，有的企业采购的耐火砖够用6年，这样就是盲目采购。如果有了零库存的要求，大家脑子里就有了这根弦，生产到底需要多少润滑油、需要多少耐火砖，就会定出一个标准。在管理整合中，中国建材按照零库存理念，通过将原燃材料、备品备件、产成品库存降至最低，并加快周转速度，从而减少资金占用、避免资源浪费、降低生产成本。具体做法有两个：
零库存管理理念的导入带来经营方式的极大改变。以煤炭采购为例，过去，部分水泥企业趁价格低位盲目采购大量原燃材料来节约成本，造成大量库存，占用庞大资金，由于原燃料市场价格涨跌难料，给企业带来了较大的经营风险。因此，我们确定了煤炭实时采购的做法，要求各企业根据生产经营所需确定最小库存量，即买即用，使采购成本和库存管理成本降低，资金占用量减少，资金周转速度加快。零库存非常重要，尤其是在经济下行的时候，企业容易在库存和应收账款方面出问题，最终影响现金流。所以，企业宁可少赚一些钱，也不能库存过大。在中国建材的零库存管理实践中，北方水泥变“冬储”为“冬销”的做法很有代表性。东北三省冬季气候寒冷，是施工淡季，水泥需求骤降，水泥企业以前普遍“冬储”，即在冬季依然生产，导致产品大量囤积，再以低价赊销产品。这样做的后果，一是生产占用大量资金、产品库存费用高，导致成本费用增加；二是供需脱节导致产品价格低、市场环境差；三是由于储存时间长导致水泥产品质量下降。北方水泥按照“零库存”理念，改变传统经营方式，以“冬销”替代“冬储”，即根据市场需求，以销定产，冬季没有需求时停产进行设备检修维护，旺季到来再开启生产。这样既减少了生产和库存资金占用，降低了财务费用，又维护了市场秩序，保证了产品的合理价格，还减少了产品质量降低带来的浪费和质量隐患。“三精管理”是针对中国建材变强变优、迈入高质量发展提出的管理理念，荣获全国企业管理现代化创新成果一等奖。组织精健化解决的是组织竞争力问题，管理精细化解决的是成本竞争力问题，经营精益化解决的是可持续盈利能力的问题。“三精管理”一共9个要点，并不复杂，如果能按部就班落实好，就能增加利润。丰田的管理工法也很简单，但能把简单的东西一直做下去，不含糊，就会产生很多效益。“三精管理”说起来简单，中国建材所有员工都知道“三精管理”的内涵，但是既要控制成本，又要创造效益，还需要长期摸索实践。“三精管理”相当于企业管理的工法，没有什么理论，只是一些具体方法。日本企业凭借各种工法对标优秀企业，不断改进，全员参与，达到了登峰造极的管理水平。我们在学管理理论的同时，更多地要与实际相结合，要知行合一，在实践中管理好企业。来源：本文节选自《经营制胜》（宋志平 著），经机械工业出版社授权原创发布。
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