苏宁金科CTO肖军：从找人，育人，用人谈1000人 团队如何持续打胜仗（上篇）

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与更多CIO 一路同行

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在日常的工作中，大家可能会有一些议题讨论和交流：怎么打造明星产品？研发效率怎么提升？产品运营怎么做？怎么激发组织活力？如何做到赏罚分明、知人善任？刺头怎么办？划水多怎么办？无效会议怎么办？债多锅大咋解决？坑多萝卜少咋调度？能打的招不来，招来的留不住，咋办呢？说好的聚焦，怎么执行起来还是只能被迫的铺开？

站在老板的角度来看，可能面临想打造爆品缺产品经理，想实现业务裂变增长缺运营，想解决技术问题缺专家，想删掉负面缺公关，想造势缺品牌，想上市缺融资。

站在具体执行的角度来看，可能觉得有业务战略、技术战略、组织战略等战略相关问题，有产品规划与设计、交互设计、视觉设计等产品相关问题，有系统架构、系统性能、代码质量、交付效率等研发相关问题，有用户运营、内容运营、渠道运营等产品运营问题，也有组织架构、人才、KPI等团队建设的问题。

从现象上看是各种问题，有产品方面的、运营方面的、研发方面的、品牌方面的、招聘方面的、组织方面的、文化方面的，等等。其实这些背后都是管理问题，管理的本质就是“对于人的经营”。本文将结合我多年带领不同规模、类型和领域的团队实践经验，从管理的本质、管理的顶层框架设计、找人篇、育人篇、用人篇五个方面来系统化分享具体怎么做团队管理，怎么解决以上各种不同类别的问题，怎么从个性当中抽象出共性，怎么通过共性在不同个性的场景中演绎，适配不同的业务，助力不同规模、不同类型的团队，以便快速的解决这些问题，并沉淀可以规模化复制的一些经验；从而带领团队持续的，低成本的取得好的业绩。

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管理的本质

首先，我们来看看什么是管理？从字面意思看，管理=管+理；这里我画了一幅图，便于大家能更好的理解。

从“管”来看，“管”由4个部分构成。第一部分是一个竹字头，看上去就像是两个人拿着锄头在一起干活，而且是前面的一个人带领着后面的人一起干；第二部分是一点，代表着我们干活是围绕着同一个目标的；第三部分是一个宝盖头，代表着我们是在同一个平台上进行工作，而不是各自为政；第四部分是一竖把两个口连接了起来，口就是吃饭的意思，代表一起吃饭，我们上升一个维度来看，即是实现双方的共同利益。所以从“管”的字面意思看，就是一个团队管理者带领一群人在同一个平台上，为了同一个目标，干一番事业，以实现各方共同的利益。

从“理”来看，“理”由2个部分构成。第一部分是三横一竖，代表的是把一些规则串起来的制度；也可以理解为是一个“王”字，王即王道也，王道对于团队来讲就是团队的气质或者叫我们常说的文化。第二部分是一个“里”字，就是心里的意思，我们需要将企业的制度和文化融入到员工的心里，让员工从内心热爱企业，热爱我们共同的事业，也相信能实现大家共同的目标，最终获得各方期待的利益。不能融入员工心里的文化和制度，是不能形成持续的战斗力的。也就是说管理的本质就是带领一群人打胜仗，并通过文化持续打胜仗，最终实现企业和团队双赢。

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管理的顶层框架设计

上面我们讲了管理的本质，其实就是“人”，是比较抽象的概念，我们用一幅图来介绍具体的方面，是基于我工作多年的实践经验，总结的具体管理总体框架。

从这幅图上，可以看到，管理的顶层框架设计，主要包括聚焦战略、公用底座、找人、育人、用人5个部分。接下来我会大概介绍一下这5个部分：

第一部分是上图中心区的聚焦战略：这是最重要的，做一件事不仅要知其然，还要知其所以然，我们做所有的事情都要和公司的战略合拍，以确保每件事情做完后，都能对于公司战略目标有指标上的提升，都能量化其效果。

第二部分是最下面的公用底座：主要是围绕战略从制定到执行、从执行到结果的复盘的全生命周期。

第三部分是找人：首先我们要明白为什么找人？找人来干什么？是因为根据公司的战略规划，今年集团的目标，以及基于目标的关键路径分解，得出的“人才需求”。有了这个需求，才会有后续找人的任务，找人的核心作用就是成为集团或者公司战略的人才供应商，围绕实现集团的战略目标。这样我们就知道哪些业务线缺人，缺什么级别的人？不同的业务线需要的人才不一样，不同的岗位也要求不一样，公司处于不同的阶段，需要的人也不也不一样。所以，需要我们制定一个基于“胜任力模型”的人才画像，把人才描述清楚后再去找人。

第四个部分是育人：育人的目的主要是为了打造优秀的人才池，为业务提供可持续发展的足够的人才储备，有几方面是值得你重点关注的：你要培养的学生是谁？请谁来培养？怎么培养？培养效果怎么样呢？能达到你的预期吗？

首先选择学生非常重要，你是“选苗育人”还是“拔苗助长”呢？这就是你选择人的策略，不同潜力的人你投入精力权重要不一样；不同岗位的人，你培养标准也会不一样，新人和老员工培养的侧重点以及培养方式也会不一样。

接下来是选择教官，常说千里马常有，伯乐不常有；一流教官才能教出一流的学生；学生有了，教官有了，就是培养的内容规划与设计了，这里面要基于一个原则：精兵强将都是靠打出来的，这就决定了培养内容是课程+工作中的实践两方面，培养形式也是新人的培训+老人的带教。最后一个就是考核，有培训就有考核，有考核就有淘汰。

第五个部分是“用人”：经常听到一个好的管理者要做到：知人善任。那怎么做到这一点呢，就需要建立一套“数字化”用人体系，实现人才数字化。善于用人的前提是了解这个人的能力，了解这个人的岗位和承担的职责，基于这几点，我们就抽取出了，用人体系包括知事、知人、善任、评估四个部分。

知事让我们能清晰的聚焦业务目标，了解需要干什么；在了解干什么之后，就需要去找合适的人来干。将人才数字化以后，每个人才的画像就一目了然，就能很快的找到匹配的精兵强将来做相应的事项，善任自然就迎刃而解了。毕竟很多时候用人还是比较偏主观，有没有用对人，可能需要很长的一段时间才知道。建立良好的“业绩评估”机制，对于用的人，进行阶段性的业绩评估，这个就是绩效考核。这个绩效考核和育人环节的绩效考核是有关联的。