商超“涅槃”
灵兽按
从市场来看，商超对到家业务的争夺还在继续。新型数字化的本地生活服务平台的价值，怎么强调，都不过分。
作者/灵兽 十里 ID/lingshouke
▲这是灵兽第692篇原创文章
上世纪90年代，外资大卖场纷纷进入中国市场，20余年的经营，却换来了或关店退出中国，或打包抛售，或拥抱本土巨头的结果。曾经风光一时的外资商超遭遇，是其在华经营困境，更是中国一个零售时代的缩影。
外资零售企业每况日下，本土商超的日子也不好过。在全渠道概念的浪尖下，它们全面拥抱新兴数字化的本地生活服务平台，以期在新的变革中得以涅槃。
同时，消费者对即时配送的需求愈发加大，以饿了么口碑为代表的本地生活平台，帮助商超满足用户对即时送达的需求，通过数字化提升经营效率和购物效率，用到家业务模式赋能商超的本质。
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外资零售动荡的背后，是业绩的不如人意与市场风向的转变。
过去3年间，沃尔玛在华关闭了70余家门店，试图以“关闭不赚钱的老店，开新店”的战略，填补下滑的趋势，但即便这样也依然没能改变利润率放缓的事实。
零售“鼻祖”沃尔玛的“没落”，正在预示着大卖场式的零售业走到了尽头。今年6月23日，另一家外资零售巨头家乐福也没能改变被“贱卖”的事实，苏宁国际以48亿元收购家乐福中国80%的股份。
在挤满“跨国”零售商的这趟放缓列车中，还有被大润发接管77家的欧尚中国、被华润万家接收的131家乐购，甚至还有正在进行最后一轮竞购的麦德龙等等。
抛开外资零售企业，就连本土的大型超市也无法适应时代的发展。
数据统计，2018年永辉、华润万家、大润发等11家零售企业旗下的大卖场及精品超市等业态共开店307家，同比只增长了4.78%。这个数字与2017年26.84%的涨幅相比，本土超市的开店增速大幅放缓。
大卖场的落魄，有城市化发展和消费需求变化的外因，更有销售业绩每况愈下、粗放式经营弊病的内因，加之租金和人力成本逐年攀升的巨大压力，似乎大卖场业态已无法在中国一二线城市的土壤发芽。
除此之外，移动互联网和定位服务的发展，让消费者对即时配送的需求正在扩大，到家模式成为传统零售与新零售拉锯战的核心因素，这也让本就在营业时间和半径上没有明显差异化的大卖场优势全无。
水土不服的跨国零售巨头在华纷纷丢失阵地，全线撤出中国，而本土的零售巨头只能选择另辟蹊径，在涅槃中寻找重生的方向。
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传统商超渠道的业绩下滑，甚至出现持续亏损等问题，不得不让其掉头转战线上，试图在电商风口寻求出路。
沃尔玛在2011年入股一号店，但由于缺乏电商基因，导致一号店最终以股权置换的方式交到了京东手里。
而家乐福在电商的赛道上也姗姗来迟，足足比沃尔玛晚了4年，还有国内的零售巨头大润发，多年苦苦探索“飞牛网”，烧钱金额达到10亿元。此外，还有永辉超市，在2013年推出生鲜电商，但不足半月便从官网撤下，昙花一现。
传统零售商们在电商领域屡屡试错，试图用数十亿的野心砸出线上属于自己的赛道。
一位零售内部人士告诉《灵兽》，传统零售商在电商的投入每个月达到上千万元，但重要的是，还需要持续性的投入和规模足够大的试验田。
但钱砸完后，现实并没有让传统零售商得到“翻身”的机会。
从市场情况来看，传统零售企业鲜有独立做线上的能力，门槛也相对较高。这里所说的门槛，包括线上流量的成本问题，也包括整个技术系统的架构成本，更重要的是线上的互联网思维，而欠缺线上基因的零售企业，在这个“弯腰捡钢镚儿”的行业中，并未找到合适的道路。
直到本地生活行业新赛道的到来，让零售商更加坚定线上到家业务的重要性。阿里巴巴集团合伙人、阿里本地生活服务公司总裁王磊曾多次公开强调，本地生活的本质是各个数字化和提供到家模式。
王磊的一番话，道出了到家与到店的真谛，这也是为何传统零售非要发展线上的原因，甚至线下大卖场如何做线上到家服务，成为了实体零售业如何转型的一条主线。
就这样，传统零售企业的线上到家业务，有了新的合作伙伴。
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在O2O电商平台兴起，到家业务就已“亮相”，为存量的商超企业和门店提供到家服务，这个赛道包含饿了么口碑、多点、京东到家等平台型企业，也有零售商发展自营型模式的线上业务，以探索增量市场。
这看似存量和增量同时收割的到家模式，却蕴藏着极大的挑战和博弈。
首先，到家业务最大的挑战来自于成本端。数据显示，大卖场发展到家业务，每天至少需要1000个线上到家的订单规模，才得以实现投入产出比的均衡。
而以实际情况来看，这个订单量简直是“天文数字”，在自建到家业务中，传统零售企业很难实现，投入成本覆盖到线上订单密度的程度。
但更重要的是，即便传统零售企业能够做到每天上千的订单量，那线上担任的角色仅是收割增量市场。因为线上订单的增加，造成线下业务分流，到店的客流减少，同时增加线上的履约成本。
这本该让线下实现盈利的业务模式，无形中增加了“最后一公里”配送环节，整体增加了一道订单履约成本，而后更是对毛利的又一重考验。
再加上受限于技术、资金等方面的瓶颈，让传统零售商们在自营型到家业务中很难走通，所以转而拥抱第三方平台，合作发展到家业务。
当然，上述的考验在单纯的线上到家平台中依然存在，但对于愿意“反向改造”的商超来说，这反而是一个推动商超改变的机会。
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在传统零售企业看来，通过与第三方平台的合作，可以迅速在区域内实现全渠道订单覆盖，并且形成规模经济，以此来建立自己的核心优势。
目前，第三方线上到家平台分为流量型和深度型，以美团和京东到家为代表的流量型，以阿里为代表的则是深度型平台。值得一提的是，从流量型切入第三方平台的饿了么口碑正在实现深度型的转换。
在《灵兽》看来，流量型因为平台模式较浅，线下合作仍是传统的流量收割，合作方式主要为粗放式的配送，较少涉及供应链改造等深度合作，盈利模式采用平台收取佣金和配送费，而弊端在于订单密度较低，履单效率低，成本高。
深度型的优势在于数字化改造降低履单成本，提高坪效，盈利方式也更多样，包括配送费、APP收银收费、广告费用等，因为模式更重，改造周期也较长，阿里旗下的多个平台如饿了么口碑、蜂鸟即配等，可以在快速布局后深度改造，发挥各自数字化能力。
随着多方平台的相继加码，末端配送企业对零售品牌资源的争夺也将愈演愈烈。
据饿了么口碑官方数据显示，目前已在全国676个城市，有超过1万家大型超市以及总数近20万家的连锁商超入驻其数字化商超开放平台。
而通过搭乘第三方到家平台，来实现商超数字化转型或许将成为商超的治病良方。
据悉，饿了么口碑打造的数字化开放平台，在租金、人力成本大幅度上涨的当下，通过线上流量和即时配送，帮助商超解决了成本和经营半径短的问题，从而做到降本增效。
随后，饿了么口碑还将要帮助传统商超进行数字化改造，无论是仓储、支付、营销还是会员，通过服务头部商超，实现整个行业的数字化升级。
饿了么口碑为商超提供到家和到店的一体化服务，通过统一的数字化全链路的改造，把场景对应的会员数据、用户管理、交易及经营各个环节，实现在一个系统中完成门店数字化管理全动作。
另外，饿了么口碑背靠阿里的大数据和用户分布图，帮助商超进行新店的选址，集中在高密度的人群商圈，甚至也参与到选品中，从而在营运端为商超赋能。
饿了么口碑还将通过积攒的运营能力，转化为会员运营，这其中包括更多的是对消费者的洞察、理解以及服务的构建。要知道，这些在以前毫无大数据支撑的商超领域，一直是通过积攒的经验和试错，提升消费者购买频次和客单价。
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在大卖场业态“式微”的环境下，要实现线上订单所需投入的改造成本，则需要花费上百万的设备投入，这其中包含全渠道商品库存系统的打通，店内分拣物流效率等。
所以，传统零售企业在过高的数字化投中望而却步，由此来看，深度型的第三方平台正在受到传统零售企业的青睐。
饿了么口碑副总裁熊斌表示，饿了么口碑正在构建“全链路数字化体系”，向商超行业加速复制，帮助商超品牌在会员、支付、库存、营销、即时物流以及供应链实现线上线下一体化。
据悉，华润万家全国逾1300家门店全部入驻饿了么口碑后，实现了交易额月环比73%的高速增长。业绩的提升，背后是饿了么口碑借助阿里商业操作系统的能力对线下实体门店展开“反向改造”。
所谓的“反向改造”，则意味着，在即时配送需求日益见长、数字化改造成实体零售商“必修课”的大背景下，大量线上订单反向要求线下的卖场进行全方位升级与改造，从仓储到架构，从支付到配送，全面拥抱本地生活服务平台的需求。
以大润发杨浦店为例，300平方米的快拣仓内按照商品种类、拣货动线等精心陈列了约3000个SKU，覆盖外卖订单高频商品。
由此可见，饿了么口碑作为本地生活行业的“领头羊”，在巩固外卖业务的同时，也在实现多重全新B端业务赋能的产出，同时也是从流量红利到数字化红利的转变。
在未来新的本地生活平台中，饿了么口碑将是一个集成品、综合体，甚至多方面应用的汇集。将团购、预售、外卖、智慧餐厅、商超，所有的方案变成一体化的方案。
从市场来看，商超对到家业务的争夺还在继续。新型数字化的本地生活服务平台的价值，怎么强调，都不过分。（灵兽传媒原创作品）