中百仓储总经理张俊：创新不忘本、不跟风要保持定力

联商网消息：10月9日-11日，2019年IGA中国峰会在长沙步步高举行，本次大会主题为“我是家乡骄傲”，将和大家共同回顾和展示中国IGA在打造专业学习与交流的平台，帮助企业培养敬业、友善、知识渊博的员工队伍，助力企业实现专业领先的道路上的实践探索。

在10月11日的主论坛中，中百仓储总经理张俊作了题为《坚守本质  稳中谋变》，分享了对当下巨变的零售业思考，他提出创新不忘本、不跟风，要保持定力，坚守本质，稳中谋变，不断地打造自己的商品服务力、到家力、数字力、盈利力。

以下是中百仓储张俊的演讲摘要：

最近几年，在资本和技术的大力推动下，零售行业发生着深刻的变化。资本的力量、技术的力量、创新的力量，零售行业成为了所有行业中最丰富多彩的行业。

面对这个行业的变化，我有两点思考：

一是创新不忘本。零售行业就是一个买与卖的企业，把性价比好的商品采购进来，通过良好的服务体验卖给顾客，这里面有两点非常关键，就是大家提到的“商品”和“服务”。作为企业，企业是要追求盈利的。通过有效的激励机制，通过科技的力量来改变我们的流程或者操作效率，降低成本，而获得效益，这应该是每个企业家的追求。如果不以做好商品、做好服务、提高效率为基石，没有盈利模式的创新，我估计这条路是很难走下去的。

二是创新不跟风。合适自己的才是最好的，我们要坚守这个行业的本质、核心和基础，任何时候商品和服务是零售行业永远不老的话题，永远要追求做到极致的两个任务。那么，我们也需要变化，需要创新，这种创新要结合本质、结合自身，迎合需求，改善效率。

其实，每个企业都有自己不同的战略发展，都有自己不同的发展过程和发展阶段，都要面对不同的市场。合适自己的创新才是最好的创新。

我们提出要保持定力，坚守本质，稳中谋变，不断地打造自己的商品服务力、到家力、数字力、盈利力。

1、商品力。

（1）供应链建设。最近两年我们抓了这几件事情，一是自有品牌的推进。中百仓储有一个中央工厂，有一个非常好的先决条件。所以，我们以生鲜为突破口，做生鲜自有品牌。包括福嘉豆制品系列，涉及70个单品。还有“寻找美味的面包面点系列”，现在涉及45个单品。都悦品牌蔬菜、水果、干货的精包商品，涉及到320个单品。这些单品不但进入到顾客的家庭中，也进入到很多机关团体。本月8日，是第七届世界军人运动会在武汉召开，我们通过了严格的政府考察选择，中标了军人运动会近万人的食材供应，从采购到配送都由中百仓储完成。我们还推出了玲珑、劲购品牌的食品、非食品，涉及107个单品，还在继续推进过程中。那么，这些自有品牌最近一年左右的销售接近10个亿。二是源头采购的推进：建立生直采流程，规范经营流转环节。以地标特色商品和大型源头基地为主，长半径采购和短半径采购，在基地定规格、定质量、定包装，管控好质量。源头采购通过这么多年的推进，蔬菜、水果、干货、冻产品已实现全直采。现在在省外有基地39个，省内有基地16个。

（2）商品品类管理。对照市场市调，市场定位，做合适的商品组合，把合适的商品卖出去。最近几年着重抓了几个环节，一是商品引进，也就是新品引进。我们实现的是精选原则，有严格的市调机制，对标线上网红、优秀同行引进，老品一进一退，汰换率达到35%，足够提高了接近15%，我们卖的商品对于顾客来说是常换常新。二是对商品实行动态管理。定期分析、定期淘汰。在湖北省我们有接近160家门店，大的门店有接近2万平方米，小的有2千平方米，我们把这些门店分群，将商品进行箱子数管理，根据不同的门店来选择箱子数的搭配。同时，我们还推出了平台活动管理，这样就最大限度地理清了商品，结合不同的门店和不同的市场来配置不同自商品。

2、服务力。

（1）门店升级，给顾客提供浪费的购物体验。最近两年开新店，也对一些老店进行改造工作，这些新店和改造店都是基于以顾客的体验为中心，也就是围绕顾客的视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉来打造新的卖场。我们将门店按照面积大小进行分组，5000平方米以上的大卖场业态称之为“蓝标店”，5000平方米-3000平方米的门店称之为“红标店”，近年还做了“精标店”。同时，还结合社区的需求，今年尝试了社区生鲜店，“中百鲜生”，每一种门店进行门店设计和商品组合。另外，对设备设施也进行升级，引进了冷藏巧克力柜等工具。我们对陈列进行改变，展示活性化、生动化，让顾客身临其中，增强顾客的购买欲望，提高商品的销售率。

（2）服务改善，给顾客提供完美的服务体验。以五星营运为基础，推行闭环管理。原来对五星营运进行评估，效果并不明显，最近两年我做了一些改变，原来叫总部培训、总部检查，所有门店都是被动地迎检状态。但是，现在叫门店主导、区域督查、总部支撑。也就是说，在门店当中，从培训、执行、检查、整改，完成PDCA的一个完整的闭环管理。同时，我们还每个月拿出50万元，对做得好的门店进行奖励。可以说，这种方式的改变有力地推动了门店的运营水平和质量。我们还增加了一些服务项目和一些服务内容，包括免费饮水、免费手机充电等等，这在门店基本上都是覆盖的，让我们的服务更加人性化、便捷。我们还做了原来不敢做的事情，一是无理由退货；二是投诉有奖。基本上有50%的门店已经在实行了。

3、到家力。

（1）多平台合作。中百的“到家”采取了多平台合作的方式，以多点平台为主，美团、京东到家，淘鲜达平台为辅。搭建履约中台，实现标准化运营。所有订单到了门店以后，实行所有线上业务管理的标准化运营。这里有几个指标，是每个月都要进行考核的，包括检货及时率、配送及时率等等，有效地实现了标准化运营。我们从无到有，现在日均订单数过万，做得好的时候日均销售可以过百万。

（2）搭建自有线上平台。现在已经在三家门店进行试点，采取的是到店自提的方式，争取今年年底能够推到30家。

4、数字力。

（1）运营数字化。搭建中百零售管家系统，这是一个移动平台，在手机终端可以实时查到各个门店、各个单品的所有数据，每天也在及时推送所有的异常数据，还有巡店查询功能，在巡店时通过扫一扫可以看到这个门店所有商品的库存状态。

推行总系统进行补货，供应链上下游多方实现高效协同闭环的订单管理。以销定货、精准订货、敏捷物流、加快周转。

（2）会员数字化。我们和SAP合作，建立了会员管理系统，仓储、便利店、百货、电器的会员互通。这次通过数据的清洗，也实现了会员数据的精准化，为后期做会员营销、管理精准化打下了一个非常好的基础。

（3）搭建采销平台。我们搭建了自己的产销平台和采销平台，实现采购经营合同管理、经销权招标等，动实现了自动化、透明化，可控。

5、盈利力。

（1）大力发展食品生鲜超市。这种店以食品生鲜为主，店型已经开到了三四十家，搭建了比较好的盈利模式，投资可控、风险可控、收益有保障。2017年新店均实现盈利，2018年新店销售增幅20%。

（2）变革组织提高效率。新店搭建阿米巴模式，简单地说就是“划小核算单元，独立核算体系”。我们把原来的每一个顾客都称之为一家“小店”，通过新模式的搭建，一般的店长基本上每个月的收入都在5000元以上。企业搭台、员工创业、激活基层、责任下沉、自主管理、自我完善、PK竞争、能上能下。小店每三个月进行一次数据评比，排名最后的店长解聘，再民主选聘新的店长，这样最大限度地激活了基层的积极性。营采合一，目标同向、考核一致的经营体，提升营采效率。变革垂直管理模式，将门店的营销、带客、财务等部门进行改变，全部设立了业务部长，由总部垂直管理，尽量让业务垂直，精简架构，缩短层级，最大限度地提高了执行力。

（3）激励机制创新。在门店采取了阿米巴的合伙人制模式，在社区生鲜店采用门店合伙跟投模式。在总部采取了事业部合伙赛马机制。

（4）开展五点提升行动。围绕销售增长点、毛利提升点、增收空间电、费用管控点、异常改进点来做。每个门店对应不同的店型，每个店型都有一个标杆值，对标找差距，精准定措施，实干谋提升。

做了这么多的改变，提升了中百仓储在市场上的口碑。经营质量有所提升，销售和毛利都是增长的，费用也下降了2个多点。在可以预见的今年，中百仓储的经营质量有可能再创新高。

创新不跟风，专心做零售，坚守本质，“以变促提升”、“以变谋发展”，我们在迈向更有效率、更以消费者为中心的零售道路上继续前行。

（来源：联商网长沙报道）