2021年地产工程管理三大变化，跟不上可能被淘汰！
▽
重点关注工程三大变化
找准发力点
1、工程规范化：坚守质量底线，避免低级错误
工程规范化，也就是站在工程视角，解决“有法可依、有法必依、奖罚分明”三大问题，减少群诉，杜绝红线问题的出现。
首先，建立自己的工程管理制度。一般而言，工程标准化体系建设包括六部分内容：管理制度、管理行为、流程指引、工艺工法、检查评估、考核评价。
如何建？一姐认为可以从“外部对标➕内部对标➕客户视角”出发。
比如通过明源举办的“走进别人家工地”系列直播，学习保利、金地、东原、奥园等标杆房企在施工建造环节中的优秀做法，进行总结。
内部树立标杆，把品质项目的做法进行整理沉淀，才会有更强的适配性。
最后，就是通过与客户深度访谈和调研，了解客户敏感点，提前规避风险。
当体系搭建后，重点还得看是否能落地执行，以及执行结果的好坏。很多房企的工程制度、标准文件洋洋洒洒数十个，看似很完善，但制度多了，一线看了半天都不明白讲的是啥，更别提理解后立马执行。
如何才能让制度体系真正发挥作用？
①制度上做减法，少而精抓重点，先聚焦建立质量红线制度。
比如，碧桂园工程管理中心推出“十条红线”严抓工程质量。既站在客户角度也站在专业技术角度，把一些客户体验不到、但危害很大的，比如说结构、基础的问题提出来，用制度和管理来规避。
合景从去年底，也对原有的制度管理体系做“减法”，把原有的几十个管理制度，删减成12个。
②执行上做加法，建立配套的流程机制，拒绝带病交付。
某房企在建造过程中就设立了亮灯灭灯机制。把问题的严重程度分类，对应红橙黄灯，不同灯触发后，就需要不同的人进行干预、主持，只有将灯灭掉，才能进行工序移交。
通过这套机制，在过程中就解决问题，而不是交楼后遇到投诉，再耗费人力、物力、成本重新修正。
当标准搭建后，就需要从人入手，武装一线团队。比如建立“工程经理素质模型”，东原会通过一系列的培训对人员进行强化，还会组织实地观摩，让一线人员对标准真正理解。
同时，为减少人员学习难度，有房企将标准预置到智慧工程系统中，通过手机就能在线学习，非常方便。
最后，还要避免末端管理失效，强化制度执行。像碧桂园，触发一条红线就罚10000元，如果违反三条，项目总将被降职处理，达到四条是留岗查看处理。某些国企，除了常规的经济处罚手段外，会将考核评分作为个人职业生涯通道晋升的量化数据。
2、工程精益化：实现进度、质量、成本的均好
工程精益化，即站在经营视角，通过思维换脑、管理升维、技术更新，来变革工程管理。
①思维层面：从工程条线视角转为经营全局视角。
也就是说，工程人可以主动与设计、招采协同，比如联合高质量审图、确定合适的分包模式。把对工程影响较大的因素前置，在一开始就把事情做对，避免后期少踩坑。
绿地西南事业部提出“大工程管理”概念，将管控动作延伸至地产开发的全周期。工程管理中心从拿地阶段开始就介入，从项目运营维度出发来思考如何为“快开工、快建设、保供应、保交付”创造条件，最终为高客户满意度做准备。
②管理层面：改变当前各编计划，信息不对称、遇事推诿的现状
思维变了，管理动作也要跟上。
过去各部门都有各自的专项计划，但普遍问题是跨部门的项目计划难以得到有效执行，导致工程人要耗费大量时间做统筹协调工作，相关工作都需要人去盯、去催促，不仅管理代价大、效率也很低。如何改变这个现状？
于是很多房企开始逐步推行管理动作标准化，比如保利的169个管理动作，金科的43个动作，金茂也有108个管理动作。
都是把影响工程相关的，其他职能部门应该完成的成果、标准事前规范化。比如图纸应该在拿地多久后出，总包单位应该在何时入场，以此来反向倒逼其他部门，在同一个目标范围内，更好的去达成，以减少效率损耗和成本浪费。
③技术层面：落地新工艺新技术
最后来看技术，比如金地的“新铝模四件套” “木模提效三件套”、东原“智建、快建、绿建” 体系，都是通过新技术、新工艺、新材料以及新设备的应用，实现降本增效提质。
再例如碧桂园ssgf建造体系，万科最新的5+2建造体系、融创的穿插提效体系、龙湖的新建造体系、旭辉的建造2.0体系，都包含了全穿插施工模式。
x房企曾做过一个统计，应用新建造体系，大大降低对劳务工的依赖，更重要的，帮助项目提效了6.2个月。
3、工程价值化：创造、传递客户价值
工程价值化，也就是站在客户视角，去创造和传递客户价值，提升品牌美誉度，助力产品溢价。
①与客户视角同频
以前，工程只要管好进度、质量和安全就可以。而现在，伴随着客户对产品的不信任度和焦虑，工程要从后端走向前端。
一姐发现，最近房企的工程建造逐步形成大IP化，比如融创臻营造、东原超级工厂、龙光磐石云工程、金科金工建造、旭辉透明工厂等。
通过工程建造IP化，能够加速客户认同房企的匠心建造，助力营销卖房。
②客户需求理解
过去的工程人都是埋头苦干，认为与客户打通关系，都是营销和客服的事情。
但现在不同了，工程人也要洞察客户需求。通过分级，客户需求大抵为以下三种：基本型需求（房屋无渗漏、开裂）、期望型需求（销售承诺如期兑现）、兴奋型需求（超乎客户想象）。
怎样确定客户需求？一方面通过对投诉反馈进行沉淀，看客户究竟在投诉什么、反馈什么，从而建立一些专项措施，用来应对此类问题再犯。
另一方面，主动深入一线，主动看客户更关注哪些产品功能，对哪些比较敏感。比如三盛集团就要求，未交付项目由项目总经理带领工程、客服等职能总经理组织“业主见面会”，了解听取客户需求。
从三大经验入手
快速适应工程变革
1、多方共赢，从共同利益找到突破口
2、三大驱动联合发力，相互融合
从上述头部房企们的变革实践来看，工程部门要想真正实现“提质、提效、降本”这个均好目标，必须是管理驱动、技术驱动、数字驱动三方共同发力。
比如为了解决客户投诉最多的渗漏，金地在技术上采用铝模板拉片体系，拆模后墙体不会留孔，大大降低了外墙渗漏的风险，应用门窗安装新工艺，也能有效防止渗漏。在管理上通过淋水、闭水实验等非常重要的关键工序，让施工过程可控。同时，将淋闭水数据档案储存在手机上，供方需要拍照并上传记录，避免不做和漏做。
3、渐进变革➕长线主义，积小胜为大胜
结语
点个“在看”吧